无论是由于战略转型，还是迫于生存的压力，以及诸如此类的其他因素，总之，企业在运用减员缩编这类方式节约成本时，HR无不直接面临一项考验，就是尽可能保持需要离开的员工与公司之间，是平和、友好地“分手”，不能实现这一目标，也要至少保证：今后做不成朋友，也不要成为顽固的敌人。
　　为此，借鉴正反多方面的实际案例（前文SAP人事地震就是很典型的实例），针对裁员问题，本刊给出了以下思考，以便我们的HR及管理者有些参照，同时也算抛砖引玉，希望引发大家重视、交流，实际操作的关键时刻，充分表现出HR及管理者的担当和价值。
　　首先，针对不同情况，裁员原因各不相同，具体可以分为转型裁员、并购裁员和常规裁员几种类型。所谓转型，就是企业要变革现行的发展战略，通过重组流程和组织架构，来发展竞争力。企业转型必然会带来裁员，但需要注意的是，千万不能裁掉那些企业战略中的关键人才。所以在做转型裁员方案时，HR的一个重要任务就是辨别员工，看哪些人是可有可无，而哪些人又是至关重要。对关键员工，一定要力图将他们留下来，以此保证企业的核心竞争力。当然，要想让关键员工留任，需要提供有竞争力的激励制度以及福利待遇。
　　至于并购裁员，从根本上说与转型裁员区别不大。这两种情况都会让企业受到较大震动。但并购较转型而言，多了一个外部因素。因为在并购中，两个不同的企业走到一起，不确定因素会增多一些。所以在做裁员计划的时候，要在保证企业新的发展战略前提下，充分考虑并购双方的原有特点，顾及双方原有的利益格局，尽可能在裁员的同时使得企业平稳过渡。
　　而对于常规裁员（解聘），HR必须进一步理解企业的业务特征，明白企业的竞争力
　　然后找出那些业绩不好的员工，了解他们为什么业绩不好，深入挖掘其真实原因，再帮助他们改善。但是，任何企业都有业绩不好的员工，对于这些企业必须舍弃的员工，HR要保证筛选过程公平、明确和有延续性。
　　战略转型，文化先行
　　战略与文化是不可分割的。制定企业战略的人也就是制定和代表企业文化的人。文化不是写在杂志上或公司宣传册上的，而是存在于高层领导每天的行为之中。而且只有高层领导的行为表现才能成为文化。所以战略与文化是相互影响的。重要的是，战略包括许多公司想要达到的目标，是依靠文化来实现的。比如，联想的目标是“降低成本”，其战略可能是成为PC市场的低成本厂商。联想专注于PC制造，不再做软件、服务器的决定是一个清晰的战略目标，而其组织目标就是砍掉所有非PC的部门和员工。联想实现这个目标的方式与惠普、英特尔都非常不同，因为文化不同。
　　文化与战略冲突是存在的，但也是可以克服的。有些文化要先行，或至少要与转型同时发生。所以当你决定要专注于PC时，员工可能不适应，这毕竟是一种新的经营方式。所以变革管理就非常重要。那些进行根本性重大战略变革取得成功的企业，一般都是变革管理做得成功。他们与员工的沟通非常全面、非常小心谨慎。如果不熟悉变革管理的流程，如果没有擅长变革的领导，你很难变革，要花很多时间，很多恐惧和痛苦。
　　实施裁员，速度第一
　　企业要顺利实施裁员，避免裁员引起的纠纷，需要考虑到三个要素：速度、公平/延续性、待遇/沟通。
　　速度是第一位的。任何一家企业裁员最好都能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致，对于被裁的员工来说，心理上总会受到一定伤害，而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。因为，在等待的过程中，焦虑、猜疑不可避免，每个人都会琢磨“不幸”是否会降落在自己的身上，在这样的情形下，情绪肯定有所波动，影响到工作效率，继而可能会对公司的信任产生动摇。所以，快速解决问题，尽快地翻开新的一页，对企业对个人都有好处。
    第二是公平和延续性。决策必须公平，而且这种公平要基于简单、易于理解的标准，如业绩；如业务。A部门的业务不再继续了，那么，这个部门的员工就只能回家，回家的人不是业务不行，而是公司的发展战略中不再有他们的位置了。
　　第三是待遇。对于待遇，要看企业的文化是什么，也要符合市场行情。作为雇主，你是仅仅遵守《劳动法》的最低标准，还是顺应市场行情？如果别人都给两三个月工资，你为什么只给一个月？所以雇主要考虑自己是否有足够的钱去做，是否愿意去做。
　　第四是沟通。没有什么比与员工沟通更重要的了。由谁来沟通？高层领导还是中层领导？抑或两者都要？沟通方式是什么？要回答这些问号，得根据企业的具体情况，也得同时要看被裁员工本身属于哪个层面。至于沟通方式，也许面谈是种较好的方法，但如果你的企业在全国或全球有几十个分支机构，仅仅依靠面谈就不行了，你还得采取其他的方法。
　　在企业转型时，管理层一定要和员工多沟通，越多越好，再多也不为过。因为企业发生变革时，作为一个员工，首先想到的不是企业伟大的战略、伟大的未来，而是：这对我有什么影响？我明天还有工作吗？所以你要从一开始就沟通，否则，你很难弥补造成的损失。最重要的是尽可能迅速地、清晰地、明确地让业务恢复正常运转，尽量减小对企业的影响。没有哪个管理者喜欢裁员，但这是必要的，是难以避免的。只要员工被公平地、慷慨地对待，他们能够很快地渡过这一关。
　　在IBM转型期间，除了HR发出的相关人力资源管理的讯息之外，甚至专门设有“内部沟通”职位来充当领导与员工的桥梁。内部沟通负责人定期投递转型的相关资讯，在这种每月或每季发布的网络邮件中，总经理信函会把当前主要矛盾、成绩、目标传达给员工，而内部通讯会将各种行政、管理、培训等讯息发布出来。
　　在HR的沟通项目里，有针对员工或者主管的不同类目。HR尽量让员工了解他的职责角色的定位；未来职业路线将怎样发展；转型将会对他们产生哪些影响，这些将怎样影响组织和个人的关系。HR业务要保证这种沟通从始至终，从上而下——既要保证在整个转型中的时时跟进，又要保证组织架构中每个人都能顺畅地沟通。
　　顺畅的、及时的沟通保证了员工对整个转型计划、实施细则、未来发展，以及个人职业发展的知情，这不仅帮助员工顺利就位也极大地稳定了人心。
　　离职员工也是人力资源
　　麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多"毕业"于麦肯锡的"校友"在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。
　　另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过："人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。"
　　离职员工一般有两类：一类是自己主动离开公司的，另一类则是在企业减员时被裁去的。根据上面的这一理念，无论是哪一类离职员工，都有可能成为公司宝贵的人力资源。离职员工可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题；不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；那些在企业减员时被裁的员工，如果在新岗位上表现出色，也能折射出原公司的企业文化之光，成为原公司无声的宣传；而且附于他们身上的某些资源，也可以和原公司共享。
　　让离职员工发挥作用，善待离职员工就必不可少。以往在讲述公司人文关怀的时候，特别强调善待公司在职的员工，而现在，则提升到了善待离职员工的层面上。要实现这个目标，沟通就非常重要。当一名员工主动离职时，公司的人力资源部门应该迅速反应，与员工进行恳切的离职面谈，而且可以从其好友处弄清其离职的真正原因，并根据原因进行挽留。
　　对那些确实不能挽留的员工，应该给予人性化的关怀，比如开个欢送PARTY；当公司被迫裁员时，公司的人力资源部门要充分顾及被裁者的心情，在公司内部维护他的职业形象，最好能够为他出具一份出色的推荐信，甚至提供一些如何找工作的培训(这不是天方夜谈，的确有公司这样做)。这些体贴的管理方式定能让离职员工感受到公司温暖，让他们对“老东家”既不怨恨也不忘怀，从而在离职之后发挥他们对公司的作用，而企业在操作“裁员”时，也定能减少许多烦恼。