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资料 短消息2010-3-10 9:13:49

公司销售部需要招聘两名销售助理,已经入司三个多月的招聘主管很快按照公司招聘流程,完成了职位发布、简历收集、人员初试、部门复试、录用报批工作。从发布职位广告到确定人员录用,只有一周时间,面试五人录取两人,可谓效率很高。另外,公司给出的工资标准略高于她们期望,两名销售助理也按照公司要求,完成了录用前体检和入职手续办理,并顺利上岗。招聘主管为此还颇为得意,告诉自己的上司说:“销售助理实在是太好招聘了。”

一切看起来都非常圆满、顺利,甚至顺利得出人意料。可在顺利的背后,一些问题慢慢显露出来。两名销售助理入职后,上司在不同场合和她们打过照面,均发现面无表情居多,基本的招呼问候都很少,丝毫感觉不出这是刚刚加入公司的新人,让人担心他们是否缺乏应有的工作热情。上司和招聘主管私下谈过这些感受,并希望两名新员工只是性格和不熟悉等原因,才会出现这种情况,工作业务上能够完全胜任岗位要求。

试用到了第二周,销售部负责人忽然告诉人力资源部,两名新人都不太合适,请重新招聘。问及具体原因,告诉是两人工作不主动、不积极,无法融入到团队中去,而且公司高层也有此感觉;另外完成工作后,不汇报、沟通,不知道主动帮助同事。至此,原有的担心变成了现实,两人离职已成定局,一次超乎寻常的顺利招聘变成了极其失败的招聘。在随后的离职面谈中,上司亲自和两名新人做了坦诚的沟通,在表达个人的歉意的同时,也就他们存在的问题请他们谈谈自己的想法,两人竟然意识不到这是缺乏积极主动性。

这次失败的招聘给公司带来一定程度的经济损失,对公司和人力资源部的形象造成一定的负面影响,延误了合适人员的补充进度,可谓教训深刻,值得总结的东西很多。

首先,上司过于相信招聘主管的能力,认为招聘职位较低,只对应聘资料进行把关就可以了,没有和招聘主管仔细讲解职位招聘要点,没有参加人员面试,失去了再次筛选的机会。  

其次,招聘主管被前期的几个职位成功招聘冲昏了头脑,认为自己在所有职位上都能成功,盲目相信自己的能力,对职位研究分析不够,和用人部门沟通不够,忽略了销售助理作为公司总部与办事处沟通的桥梁,需要有较强的协调能力、主动开展工作的能力。实践证明,招聘前对职位分析研究越透,功课做的越充分,越有利于招聘到合适人选。

第三、员工入职后,人力资源部、销售部没有给予她们必要的辅导,跟踪帮助不够,发现问题没有及时沟通、提醒,等到既定印象形成,想帮助都已经晚了。 行之有效的新员工辅导计划,可以帮助新员工尽快进入工作角色,减少试用期人员的流失率。

第四,业务能力并不是考察求职者的唯一因素,如果求职者缺乏做好工作的热情和积极主动的精神,无论如何也不会是一个合格的候选人。实际上,两位销售助理恰恰在这方面非常欠缺。这也说明,在求职者业务能力满足岗位要求的情况下,企业文化特点、个人性格因素和上司管理风格绝对不能忽视。

第五、可供选择的候选人太少,无法进行优中选优。本次招聘总共面试5人,选择两人,人选数量明显不足。保险的做法是多提供一些人选,然后根据面试结果进行对比,从中选出最合适的人选。不能因为用人部门着急,或急于完成招聘任务,而降低用人标准。

2010-3-10 9:13:49 顶部
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