SP的含义是the strategic personnel，即战略人力资源。将员工视为伙伴，米其林通过SP部门来完成。据齐晓峰介绍，与大部分公司不同，在米其林，HR部门被SP部门取代了。除了一般公司人力资源的日常事务外，这个部门掌握着未来三至十年米其林公司的发展方向、公司发展过程中对人的需求，从而主动寻找资源，配备公司未来的发展需要。同时，因为米其林提倡尊重人的文化，公司并不挖角，而是因地制宜，靠系统内部培养人员，满足每个员工的职业发展需要。

　　截至目前，米其林中国的中高层管理人员全部都是依靠内部晋升走上今天的岗位，而公司的员工流失率也还不到市场平均水平的一半。

　　职业生涯经理是纽带

　　米其林中国是如何让员工与公司结为战略合作伙伴的？

　　每年九月米其林都会做第二年和未来三年的计划，一些大的投资计划每年也会回顾一次。我作为SP部门的代表会参加这些会议，参与决策的制定。

　　比如公司在中国的某个城市拓展生产能力，准备把米其林全球设备的生产程序安装到中国。我作为SP负责人会参与到项目当中，我会知道立项的时间、总投资数额、设备安装时间、应该生产什么样的轮胎、需要什么样的人、这些人控制什么规格的产品等等。我将这些信息告诉给职业生涯经理，要求他们清楚现在的员工里面谁最合适新项目的要求，这些人需要怎样的培训过程。公司会结合员工的现状安排他们的职业生涯发展计划。

　　职业生涯经理是怎样的职位？

　　职业生涯经理是SP部门的员工，他们分布在米其林全球分支的各个地方。

　　一个员工来到米其林公司，有两个人会对他的职业生涯发展产生很大影响，一个是他的直接主管，一个是他的职业生涯经理。每个员工，不论职位高低，在米其林都会有一位职业生涯经理跟踪他们的发展。基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，职业生涯经理承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求最佳匹配的责任，可谓米其林人才系统的中枢环节。在米其林，每300个白领会有一位专职的职业生涯经理，每500个蓝领会有一位专职的职业生涯经理。

　　直接主管与员工之间是短期或者中期的关系，而职业生涯经理是长期的关系。米其林的招聘体系是为员工终身的职业生涯准备的，所以职业生涯经理一直会陪伴着这名员工，并且他要了解员工三年、五年、十年以后的职业生涯梦想，根据公司未来业务发展需求，按照已有员工的期望和能力为他设计职业生涯路线。

　　米其林有一位员工刚到公司时是技术销售代表。经过与职业生涯经理的沟通以后，他接受了管理员工方面的培训，成为管理8到10人的区域销售经理，后来他又相继成为中国区销售代表培训部负责人、市场营销员、销售代表经理等。这当中他去海外参加了米其林家庭融入活动，了解了米其林的家庭和公司历史。经过集团销售市场的综合培训，2007年年初他会成为公司中国区销售和市场方面的职业生涯经理。

　　职业生涯经理和直接主管对某个员工的想法如果有冲突怎么办？

　　员工的直接主管负责员工目前的职业培训，职业生涯经理为员工未来的职业发展负责。职业生涯经理和主管一起做岗位的后备人员的计划，哪个工作需要谁，为了未来的工作某人需要什么培训，职业生涯经理要跟主管商量：在目前的群体当中，哪个人可以替代目前的这个人？

　　另外，我们会充分考虑员工本身的想法。在米其林公司，没有任何一个主管拥有某个员工，员工是公司的签约者。如果职业生涯经理的意见是对的，员工表达的也是同样的期望值，即使主管觉得这个人干得很好，不希望他走，他也不会被强行留住，公司只会尊重员工的选择。

　　职业生涯经理都是通过哪些渠道了解员工的呢？

　　新员工在加入米其林的前三年，我们要求职业生涯经理会跟他每年做一次面谈。三年之后，当经理对员工已经有很深的了解，我们要求他每两年必须跟员工谈一次。当然这个过程中如果公司或者员工有任何需求，经理要随时准备抽出时间和员工进行沟通。

　　另外，职业生涯经理会通过一些渠道进一步了解员工的工作，比如他们会密切关注每年员工的绩效管理结果；我们还有一个程序叫职业生涯发展回顾，简称PDR（Periodic Development Review），部门经理和员工一起做未来的规划，分析他的强项和弱项等，这也是职业生涯经理要关注的；公司每年还有两次继任计划的安排，也是职业生涯经理和该员工的直接主管一起进行。

　　通过沟通，SP部门也会知道哪些人会有更大的潜力成为未来内部提升的首选，从而能够主动开发内部资源，适应公司发展要求，而不是被动的服务提供者。

　　不间断的培训是保障

　　我注意到米其林北京这个二层楼的办公室，一层全部是培训室。公司有没有考虑过培养成本的问题？

　　按照企业文化、产业的不同，每家企业会有不同的用人方法。米其林是一个尊重员工的企业文化，我们绝对不会挖竞争对手的人，哪怕竞争对手的人来应聘公司公开招聘的岗位，我们也不会用。

　　至于培训成本的问题，市场上直接招聘成本也许更低，但市场招聘的人不一定能够胜任米其林的要求。技术含量的特殊性使得我们任职的一些专业人员和管理人员至少需要三年甚至六年的培养才能胜任，市场上没有完全符合米其林要求的人才的。无论对于员工还是公司来说，人才培训都是一种保障。

　　米其林这么重视培训，人才招聘的标准都有哪些？

　　首先招聘的时候，职业生涯经理会给他面试。他不仅要考虑到该应聘者目前的技能和将要从事岗位的匹配，还要考虑这个员工未来三年、五年甚至十年的潜力，他自己对人生未来发展的目标的设想，结合公司将来能否满足这一员工未来成长需求，然后才做出最终招聘的决定。

　　为了让他对米其林公司一百多年的企业文化充分了解，招聘进来以后，用人部门和培训部门会给他做两天的入职引导，介绍企业的历史、公司的价值观、人力资源政策等等，并引荐他的同事，让他对工作环境有所熟悉。如果是销售和市场部的新员工，还会有产品知识的介绍，会带领他拜访客户，跟相关的工作部门接触，他还会参加本岗位上岗之前的培训；如果是工厂员工，他要在了解到所有的生产程序后才可以开始工作。

　　为了让员工适应米其林的环境，公司有一个“哥们系统”。无论是生产部门还是办公室的每个新员工都会在相关部门找到一个“哥们”，在他工作第一个月内对他进行指导，帮助他熟悉公司。SP部门会给每个“哥们”一个预算，支持他们进行简单的活动，新员工在遇到问题的时候不会感到无助或者陌生。

　　能否介绍一下员工在米其林公司如何成长起来的？

　　举一个例子。一个普通的工程师进入米其林后先会参加半年的培训，培训之后会有大约三年的在职培训，这三年内他会对轮胎行业有一个透彻的了解。之后他会面临两个发展方向：一个是朝着更专业的方向发展，可以成为设备专家或者产品专家；另一个是从懂得技术知识向管理方面发展，可以做车间的技术主管，带领生产一线的团队，再下一步就会成为制造经理，这需要三到五年的时间。

　　公司的发展渠道有很多，我们会充分考虑员工的潜力和公司的需要相匹配。我们前台的一位员工，现在已经成为财务部的会计。另外工厂的工人如果有潜力，会把他调出来培训做车间工程师。在米其林，培训为职业发展服务，培训是手段，职业生涯是目的。每个员工进入公司以后，公司会根据他的特点以及工种需求培训，每一年每个员工都有机会参加更多培训，这种培训是永远不间断的。

　　变革中见真情

　　米其林视员工为伙伴，公司变革时这种情谊是否依然存在？

　　当然。重要的是公司的文化和员工的价值观有认同度，即使公司发生变革，大家也都会理解。

　　比如说北京目前是中国区销售及市场总部，但一些服务性部门都在上海，沟通上有些不便的地方。于是我们决定将一些部门搬到北京，让职业生涯经理们与受到影响的员工沟通，跟他们说清原因，问他们是否愿意随部门一起搬家，根据情况对人员做重新的调整和安排。

　　外部环境总在不断变化，我们的原则是要在非常透明的环境下跟大家说为什么要有这样的变化，怎样做以及可能的结果。伙伴关系的维系需要一个坦诚的氛围。

　　米其林曾经与国内企业进行过并购重组，而且照单全收了另一家企业的员工。公司如何解决并购中企业文化融合的问题的？在这个过程中，被并购公司员工是否也被看作“伙伴”呢？

　　并购中最重要的是价值观的融合，挑战很大。米其林在上海的新公司建立以后，95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业。

　　我们的观念是给所有人一个机会。刚开始的时候，有的员工有抵触情绪，对新公司没有信任感。在这种情况下，我们没有急于在新公司中实施职业生涯管理系统，也没有实施阶段性职业发展流程评估和年度评估。

　　为了消除员工的抵触情绪，新公司给管理人员提供了很多培训机会，让他们用足够的时间理解米其林的文化。我们将技术人员送去海外，让他们看米其林最先进的工厂是什么样子的。这些人回来以后就像点点星火，把所见所闻传递给新公司里的其他人。我们引进了很多外方专家，把尊重员工和客户的理念带给员工。

　　除了价值观的沟通外，交流中更多的是一种工作方式的影响。米其林有自己的一套固定的工作方法，我们外籍员工会手把手把方法教给中方员工。比如有的员工不太重视设备的预防性维护，我们就请专家给生产部传输一种理念，就是从长远来看，设备的维修将大大有利于产量的提高。通过不断的沟通，教给员工正确的方法，带动文化的融合。

　　逐渐地，员工对米其林产生了信任，职业生涯管理系统在新公司里建立起来。职业生涯经理的出现，使得员工和公司的关系更紧密了，伙伴的友谊更长久了。