2008年4月12-13日，由中国企业评价协会，中国人力资源开发研究会，中国人力资源管理大奖组委会联合主办的“2007-2008第三届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会”在北京全国人大会议中心举行。本次会议的主题是“竞赛产生卓越 标杆拉动提升”。新浪财经独家网络直播本次会议。以下为IBM业务咨询服务部人力资源咨询大中华区总经理黎化发表主题演讲。
黎化民：
大家早上好！
感谢主办单位给IBM这个机会，在这个论坛上和大家分享一下，我们2008中国人力资源总监调查报告的一些主要内容。刚才王院长的发言我想主要讲的是观点，做的是立言的事情。中国古代文化强调做事的几个境界，立语、立功、立德。IBM作为一个HR的实践者，我们更多的是从事立功的事就是做具体事情。立言者是指引做正确的事情，立功主要是把事情做正确，如果把事情做正确需要以事实为依据。所以我借今天这个场合、借今天这个舞台跟大家分享一些信息。
IBM是每两年要在全球做一次人力资源总监的调查，在最新的调查是2008全球人力资源总监的调查。调查的范围样本量达到全球40个国家，将近450家企业。其中样本量的12%是中国的企业，全球调研报告去年首站发布是在上海，在去年的10月19号。这个发布受到了一些关注和好评，我们进一步在过去几个月的时间里面把中国参加的企业又做了单独分国别的调查。这个国别的调查报告是第一次，我们感谢会议者给我们提供这个机会和舞台。
调查的主要结论，我们发现中国企业迫切需要通过人力资本管理转型推动企业的发展战略。三个关健词：一个是转型、一个是引擎，第三个是目标。转型的目标通过调研，我们发现人力资源的转型主要目标是提升整个组织的适应性和灵活性。领导力建设和企业文化是转型的主要的两个引擎。人力资本管理的效率是促使转型的主要保障，也是转型的目标之一。
下面我们分别来谈一下，人力资源转型的主要目标是建设员工队伍的高适应性和灵活性。调查发现，中国的企业和全球的企业相比，在对未来经营环境变化的适应能力方面较之国外有不小的差距。我们其中有一个问题，你如何评价对组织的人力资本适应未来经营环境变化的能力。十分适应变化和基本能适应变化，中国企业仅仅是1/5强一点22%。而同比国外的企业达到2/3是67%，相差很大达到四十五个百分点。中国企业很多在回答说稍微适应变化，我想这个主要是我们现在企业从几个角度来看。
第一，现在我们大部分企业不是很成熟，我们跟企业家交流的时候，中国企业真正现代化、市场化意义上的企业不过是从1992年开始。随着别人已经经营了几十年、上百年的企业，而我们还不过短短十几年的时间。所以在企业自身的建设成熟上，我们觉得还有相当的差距。当然，这跟我们的经营环境等等也有关，市场的发育程度也有关系。
第二，现在我们想转而不知道怎么转。通过调查在国外全球性的承重市场，比较容易或者说比较顺利的适应市场经营变化的企业里面，我们发现他们有一些共同的基本特征。其中排在前三位的：
1、它们能够有效的预测未来技能。
2、有良好的机制和能力能够识别人才，一个是知道他们未来需要什么样的人，第二个是知道在什么地方找到这样的人。
3、高校的协作。
在前两个一个是知道未来需要什么样的人，第二个是知道在什么地方可以找到、发现甚至培养那些人。我们和国外企业的差别也是比较明显的达到百分之二十几。“凡事预则立，不预则废”，现在我们更多的企业知道今年做什么，但是很少想到三五年以后要做什么，以及为了实现企业的目标我从现在开始应该培养我的人和员工，我们去找到这些有能力的人的能力也比较弱。
第三，刚才我们已经讲了是协同和协调。在协调这块，在协同作战这块，我们和全球企业的差距比较而言，不是很高只有13%。协同是一个世界性的难题，至于到中国企业我们看看在协同上有哪些问题或者是哪些阻碍呢？使我们协同不畅，通过调研我们发现有这么一些因素。
1、绩效考核的方式还不尽合理。
2、组织重视的程度不够。
3、现有的组织结构阻碍了这些合作。
比如说第一个绩效考核，它这里面写的是不鼓励员工协作或者是没有有效的去激励员工的协作。在中国的企业里面高达64%回答这是一个比较大的难题，绩效考核现在是人力资源面对的主要挑战，其中在协同上很少有企业真正能把企业协同、工效作为主要的指标，能够反映到关键的领导人和关键的岗位上。不重视协作，我做了以后并没有给我带来更多的好处。所以很多时候我多一事不如少一事，从上到下对这个事不重视。
再一个是组织结构，很多组织结构存在着业务上的交叉，这一块在每个企业里面或者说很多的企业里面大量的存在着这种灰色地带，这个事情到底是A干还是B干，或者是A部门做还是B部门做，说不清楚，要么是一种不健康的竞争，要么是大家都避之为恐不及。所以这几个因素是现在妨碍我们进一步协同工效的障碍。当然其他的障碍还包括我们现有的技术工具或者是信息管理不能够有效的支持协作，有的时候我有这个意愿，但是我不知道如何有效的去帮助我们其他部门的员工，去帮助其他部门达到工作的目标。
还有一个是内部很忙，员工没有时间去帮助其他的人。以及还有一些知识产权限制有效的协作，知识产权这块从调查的结果来看还不是太严重，我想这里面反映了两个问题，我们企业内部对知识产权的重视本身还需要再上一个台阶，很多人并不觉得知识产权对于他们的工作以及对于他们企业的重要性。
综合来看，第一个发现中国企业如何寻求增进企业人才团队的适应性，可以着眼以下四个方面，这是相对于国际性的成熟企业来讲。
第一，有效的制定人力资本战略来支持企业竞争战略。
第二，有效的预测未来所需的技能，通过建立能够预测满足未来需要的这种技能的管理流程来提升这种能力。
第三，寻求专家、寻求有效的识别以及能够把这些专家、专长人才，一个是识别，一个是发现，还有一个是能够引进企业的能力。
第四，通过团队协作，通过绩效测评和一些技术手段的支持，在工作中培养协作性。
昨天在会议期间主办者安排我和媒体的一些朋友见面，大家在谈到人才协调或者是人才安置、配置上，大家谈到中国企业面临一些困惑。我跟他们分享了一些IBM的做法，IBM在这个事情上强调三个“B”。中文是借、买、荐。第一个B是借，是从其他地方特别是一个大企业、跨国性的企业、全球性的中国，中国特定市场所缺的人我可以从其他成熟市场调剂。买是从市场上招聘，荐是从自己内部培养。现在很多中国企业在培养上我们有这个意识，但是手段还比较欠发达还不成熟。如何有效培养人才需要多长时间，十年树木、百年树人，这方面是现在企业普遍存在的困惑。
从买的角度，中国企业从意识上不缺乏从世界上、乃至全球市场上招聘先进管理人才或者是企业所需人才的意识。但是在具体的做法上我们的一些制度层面的限制使这种做法还不能有效的开展。比如说我们有一些现在到国外吸收海归，走了一段时间突然发现，这里面突破国内政策的限制薪酬，我现在能够支付的最高程度拿到外面，如果是一个合格人才你付的薪酬年薪可能还不如我一个季度拿的高。但是你说我给它高薪企业又会有其他的顾虑，个别人的引进会对我们现有的管理队伍或者是人才队伍产生冲击。咱们俩原来背景都差不多，甚至是同年毕业的，你后来留洋，我在这边加入企业辛辛苦苦敬业奉献的干。你在那边多做了一段时间回过头来薪水比我高几倍甚至更多，这种情况下对于内部大多数的员工来讲，可能在动力上也是一种很难管理的挑战。
“借”是调配、调剂资源，我们在座有很多企业现在已经是走出了地域，开始变成一个全球化的企业。有效的调剂先不说全球，在国内来讲。过去我们一些政策、制度，比如说户口、配偶的工作问题、子女的教育问题等等，限制了我们把一些人才在全国范围内有效的配置。很多企业现在已经开始了，但是后面有一些问题现在是限制我们的。早些年美国有调查，说美国人平均工作一生可能要换几次，美国人自己也说越是做到高级的岗位可能工作地点的变更性越频繁。今天在东韩，明天再西韩，后天去了佛罗里达。但是我们现在恐怕做起来还有很多具体的问题和困难。
第二个研究的主要发现是领导力和文化，这是企业变革的双引擎。在领导力建设和支撑领导力发展的变化上，我们现在在人力资本转型中所最需要关注的两大主题。刚才问到你认为贵组织当前人才团队建设最主要挑战排在最高的达到89%，一个是建设支持学习和自我发展的企业文化，再有一个是培养领导才能达到73%。学习型组织概念前几年已经提出来了，现在很多企业一个是学习、一个是培训还没有搞清楚，企业到底怎么去做，企业花了大量的精力自上而下推动一些培训。结果对于组织者来讲、接受者来讲，把它更多的作为一种福利、休假、奖励，现在还缺乏一种环境和机制，甚至缺乏一种意识，真正建立自下而上学习的气氛和氛围。
在谈到组织面临的与员工相关主要问题的，如何克服人才的短板以满足企业的需求，很多企业面临无法快速提升技能以及当前和未来的业务需求，无法建立敬业并且适当激励机制的员工队伍。所以人才团队建设或者是文化建设，基于这些发现我们提出来中国企业较之国际化企业，应该着力在今后注意以下四个方面。
第一，加强战略性的思考。
第二，立足全局、着眼长远发展、准确定位满足企业发展所需要的领导力。树立创新意识，在创新中获得发展。塑造更加良性的企业文化，变革学习型的企业文化引导员工主动学习，从而提升人才团队的领导力。避免因为竞争对手能够提供和运用新的技能的职业机会，来使本企业的领导人才流失。所以企业要帮助自己的员工和领导人才不断的提高技能，提升他们的流动门槛。
第三，人力资本管理的效能，中国企业认为人力资本战略对企业的发展战略是有促进作用的，比全球的平均数字还要过，全球的平均数字是38%，稍微有一点帮助的是全球是44%，中国是43%。尽管在人力资源战略上，超过1/4的企业达到27%的企业承认人力资本战略还没有正式成文。但是当做这个发现的时候，我们研究团队和我们国际上的同事一起，对这个发现感到很有趣。作为一个中国人感到欣慰，中国的企业在人力资源战略上做的要比国际上好。但是另外一方面我们也在进一步深入的看，这个数据的来源到底是什么。结果发现，相当多的企业当他们在回答这个问题的时候或者深度访谈的时候，他承认我们有这个战略，但是这个战略更多的是流于表面化。我有一些口号、愿景和目标真正落地的有一些成形、成体系的战略说明的时候相对来讲有欠缺。后来我们感觉这个问题对于全球性的企业可能是适当的，但是下一次我们在研究中国企业的时候问卷的设计可能还要做一些调整，能够把真实的问题反映出来。
在识别某个组织、企业在人力资源管理执行如何的时候。但是一些具体的数字可能后面不容易看清楚，根据业务的变化调整人力资本，将员工的兴趣、志向编入计划流程，确定劳动力长期供需需求的预测能力，确定技术相应技能和能力的可用员工数目，以及不断的预报按日、按周预报劳动力需求的能力。中国的大部分企业相对来讲还是处在一个比较初级的水平，在回答吸引保留人才方面，相当多的中国企业回答有百分之六十多我和我的竞争对手相比差不多或者比竞争对手略差。敢于说我比竞争对手做的好的起来加起来也就是27%。人才流动率仍然相对偏高，比往年稍高加起来接近50%，与往年基本持平达到35%。低于往年比往年稍低的加起来不过百分之十几，现在人才流动越来越多的成为企业人力资源主要的挑战和困惑。
调查数据显示，中国企业人力资源管理低于全球的水平。主要的原因是什么呢？进一步的研究发现，他们发现特定人才能力和识别关键技能以及相关人士手段有关系，73%的企业在找人的时候大量用简历库，我从各个渠道拿到简历。员工自己的信息占到24%，技能数据跟踪库占到24%，相对于国际企业来讲有明显的差距。别人话一般是40%这样的水平，回答其他的企业占了很多，达到16%。这里面包括亲戚朋友的介绍或者是其他的一些通过私人的途径找到，我们自己可以回想一下当我们企业里面缺人的时候，我们HR通常怎么做，我们业务部门通常怎么做。习惯的是在我的脑海里面、在我的信息网里面、在我的朋友里面有没有这样的人，打给朋友的电话、打给合作伙伴的电话，比打给猎头公司的电话要高的多，这是我们的现实。
从人才的发展角度来看，多数企业认为在中国在职培训、传帮带的指导和轮岗是促进人才发展队伍最有效的手段。而相对于其他国际性的企业来讲，更加重视可能是综合性的学习。甚至通过计算机或者是网络的培训以及传统的培训手段，我们在这里培养人才大家承认轮岗也好、传帮带也好或者是在职的培训是主要手段，而相对于国际企业现在更加强调是综合性的学习。
在信息化建设方面，相对来讲我们和国外差距不大。但是在借助人力资本数据和信息做出人力资本决策的有效程度上，我们和国际上的企业存在着一个明显的差距。中国企业一般有效的才19%，而国际上的企业达到45%。比较有效我们占的比例比较高，过去几年开始重视信息化的建设，开始重视运用信息化作为手段来帮助企业提升管理。
具体到阻碍信息化特别是人力资源管理信息化上，做出决策的最大障碍因素有哪些？这里面列了一些因素，前两个因素系统集成方面我们和国外的差别不是很大，企业财务用的是SAP，人力资源可能是国外的软件也可能是国内的软件。人力系统资本集成较差，招聘我买的是某一家，培训我买的是另外一家。绩效管理或者是薪酬管理买的是第三家的，这些系统之间互相打架，不融合，这是阻碍的主要因素，在国外这也是一个很大的挑战。
下面几个我们和国际性的公司比差距更加明显，一个是HR的人员缺少分析数据而做出决策的经验。用计算机不过是过去几年的事情，用软件系统、管理信息系统对他们来讲是一个新的技能，中国的HR人员在这方面认为挑战的达到41%，而在国外全国的平均水平是24%。再有一个是没有严格的定义绩效的管理机制，中国也是达到41%，相对于全球来讲是28%。缺乏高层管理者的支持，中国达到35%，全球的平均数字是12%。比如说在信息化的建设上，我们企业的主要决策者和主要的领导班子对信息化的认识还不足。跟全球的同行来比，意识上还需要进一步的提高。
吸引人才和保留人才的因素差异分析，在吸引人才方面，中国企业排在最高的是两个，一个是明确的职业发展机会，我到企业来我明天能看到什么。再有一个是现在越来越多强调工作和生活的平衡。整个中国社会我们过去30年的发展，我们亚洲四小龙在60、70年代的快速成长，你到这些国家问这种敬业的精神是现在的年轻人没有办法比的。在中国我们现在这代人，这种拼命或者说这种奉献的态度和精神，特别是30岁以上的几个年龄段里面看到的很明显。但是现在我们十年发展的速度，可能要解决别人几十年发展的速度。我们很多同事和从业者，已经开始关注所谓的工作和生活的平衡，频繁的出差也好、频繁的加班也好使他们没有办法照顾家人，没有办法和家人在一起。所以在选择工作的时候和吸引人的时候慢慢的上升为一个主要的因素，社会的意识也在提高。
在保留人才方面，中国企业排在最高的两位，一个是明确了职业发展机会，跟刚才吸引人才的是一样的。我在企业里面明天可以看到什么，再一个是薪酬福利。相对于国外的企业来讲，排在第一位保留人才上是新的具有挑战的职责，相对来讲薪酬排在第三位达到39%。IBM公司，我们到里面可以发现很多在公司里面工作20年、30年以上的人。在美国的公司里面，这里面一个主要的原因是他的业务广泛。再一个是他的一些管理机制鼓励员工有效的流动。我曾经跟高管谈，他在IBM工作了31年，他说IBM吸引我工作31年的主要原因，是我不用换雇主我可以在这里面不同的换工作。从营销到销售，再到人力资源甚至到财务，再到IT，他是我们亚太区的整个CTO，在那个位置上做了一年。因为是这种机制存在使很多优秀人才愿意在这企业里面长期奉献，长期跟企业共同成长。
而我们现在很多的企业，相对来讲我干了一段销售以后，我觉得我可能更加适合管理，或者我干了一段管理以后我适合销售，公司不支持我流动，以至于我要离开公司去实现我职业兴趣的目标。所以综合来讲，对比国际上的先进企业，提升人力资源管理人员的能力，提升人才管理的能力，以及善于利用数据和信息进行人力资本决策，是中国下一步应该着力关注的几个问题。
最后，我们通过调研有这么一个总结，真正通过人力资本转型促进企业的发展，应该是以高适应性作为转型的根本目标。以领导力的提升和变更作为着力点。关于这个报告如果大家有兴趣的话可以通过主办单位进一步跟我们索取。谢谢大家！
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