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标题:高级人力资源管理师第四章培训与开发习题
作者:尹老师 发表于 2014-6-6 9:45:24收藏 编辑 删除 楼主 | 上一篇 下一篇

第四章   绩效管理

1、             简述绩效管理系统的构成,以及绩效管理系统与人力资源其它子系统的关系。(P258

绩效管理系统的构成:绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系: 工作分析是绩效指标设定的基础,绩效管理为员工培训提供了依据,绩效管理为人员配置提供了依据,绩效管理是薪酬调整的依据。

 

2、说明如何建立企业的绩效指标体系。

1、绩效指标体系的建立(P263

1)根据企业战略目标的要求,设计企业层面的KPI

2)运用各种方法技术将企业KPI分解到部门、班组以及岗位

3)根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标

4)根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标

5)根据岗位的不同,设计各类人员的工作态度指标

2)、关键绩效指标体系的设计

(一)战略地图

1)企业如何创造价值(2)提炼企业层面的KPI

(二)任务分工矩阵(完成任务分工,分解企业的KPI)(用百分比表示KPI的承担权重)

(三)目标分解鱼骨图(又称为石川图)(5M1E,管理、人、方法、物资、机械、环境)分解步骤,

1)确定部门(班组、岗位)战略性任务:确定哪些因素与企业战略目标有关

2)确定业务标准:写信关键成功要求,满足业务重点所需的策略手段

3)确定关键业绩指标

(四)确定关键绩效指标的原则(SMART原则)

S:明确性;M:可测量;A:可实现;R:相关性;T:时限性

(五)关键绩效指标的内容(见绩效指标库)、

(六)关键绩效指标的分解

      绩效计划

(七)岗位职责指标(PRI)、岗位胜任指标(PCI)、工作态度指标(WAI)、否决指标(NNI

(八)绩效指标库

a、按层级

1)企业层面,KPINNI

2)部门、班组,KPIPRINNI

3)各岗位,KPIPRIPCINNI

b、内容 

1)编号(2)名称(3)定义(4)设定目的(5)责任人(6)数据来源(7)考评周期(8)计算方法(9)计分方法(百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法)

 

3、简述绩效考评运作体系的基本内容。(P280

1)、考评组织的建立

(一)考评组织部门的建立

1)绩效管理委员会(2)绩效日常管理小组

(二)考评的组织实施

1)横向分工(2)纵向组织

2)、考评方式与方法设计

(一)考评方式与方法

1)按指标类别不同,分为考核和评议

2)考评者与被考评者关系不同,分为上级考评和360度考评

(二)KPIPRI考评

1)自下而上的方式,下级提出指标及标准,报上级审批(2)直接由上级制定指标

(三)PCI考评

步骤(1)测评员工目前的胜任特征水平,绘制员工胜任特征水平线

2)考察员工与其所在岗位的匹配程度

(四)NNI考评(通过绩效管理委员会)

3)、绩效合同与绩效考评表格设计

1)绩效合同:包括工作目的的概述、员工认可的工作目标及其衡量标准等

2)绩效考评表格:是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。

4)、绩效考评的程序

1)确定考评指标、考评者和被考评者

2)确定考评的方式和方法

3)确定考评的时间

4)进行考评

5)计算考评的成绩

6)绩效面谈与申诉

7)制订绩效改进计划

 

4、简述绩效管理系统的基础理论——关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。(P260

1)、目标管理

(一)基本思想

1)以目标为中心(关注目标的实现,而不是行动的本身)

2)强调系统管理(强调目标的整体性和一致性)

3)重视人的因素(是个人需求与组织目标相结合的管理方式)

(二)过程

1)建立目标体系(2)组织实施(3)考评结果(4)新的循环

2)、关键绩效指标

1)对组织目标(愿景、战略、战术)的定义和衡量过程就是KPI产生的过程

2KPI设置必须与企业的战略挂钩(关键指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题)

3KPI缺点,无法将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员;同时没能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系

 

5、简述绩效考评面谈的程序和技巧,并举例说明如何应用绩效考评的结果。(P289

1)、程序

1)为双方营造一个和谐的面谈气氛(2)说明面谈的步骤的目的、步骤和时间

3)讨论每项工作目标考评结果(4)分析成功和失败的原因

5)围绕优势与不足,存在的重要困难和问题,在计划期内亟待改进的方面,深入讨论并达成共识

6)讨论培训开发,提出需求,共同为下一阶段的培训开发工作设定目标

7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论,提出具体的建议

8)双方达成一致,在绩效考评表上签字

2)、技巧

1)双方就共同的目标进行沟通,是完全平等的交流者

2)通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的长处

3)要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实,并提示有员工事先的承诺

4)鼓励被考评者参与讨论发表自己的意见和看法,以核对考评结果是否合适

5)针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划

3)、应用

  (1)基于绩效考评的培训开发(2)基于绩效考评的薪酬调整(P291,绩效矩阵)

 

6、说明平衡计分卡的内容和特点。(P298

1)、内容

1)财务-收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标

2)客户-市场份额、客户保留、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率

3)内部流程-革新过程(创新能力指标)、营运过程(生产经营指标)、售后服务过程(售后服务指标)

4)学习与成长-员工能力、企业信息能力、激励,授权与协作

2)、特点

(一)最突出的特点,将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统相结合

(二)外部衡量和内部衡量之间的平衡

(三)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡

(四)定量衡量和定性衡量之间的平衡

(五)短期目标和长期目标之间的平衡

 

7、如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系。(P307

主要程序是:(1)建立企业的愿景与战略。(2)围绕企业的愿景和战略,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡,即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI。(3)利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡,即企业下属组织单位的平衡计分卡。(4)设计岗位(个人)的平衡计分卡。(5)将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总,组成体系,即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。

 

8、平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些?(P300

特点

(一)最突出的特点,将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统相结合

(二)外部衡量和内部衡量之间的平衡

(三)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡

(四)定量衡量和定性衡量之间的平衡

(五)短期目标和长期目标之间的平衡

 

9、如何处理平衡计分卡指标数据。(P311

处理步骤

1)定性数据的处理-采用问卷调研法;增加指标的准确性采用隶属赋值法

2)定量指标的处理

3)确定平衡计分卡的评价指标的权重

4)数据综合处理

5)数据的比较分析

商祺人力资源管理师培训:尹老师
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