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标题:高级人力资源管理师第一章人力资源规划习题
作者:尹老师 发表于 2014-6-5 10:10:21收藏 编辑 删除 楼主 | 上一篇 下一篇

第一章  

 

一、  简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点?

答:现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段。

1)           传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期。

l 人事管理活动被纳入了制度化,规范化的轨道,企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。

l 管理工作的范围不断扩大和深入。

l 企业雇主的认知发生了重大变化。

l 出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2)           现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代。

n 人事管理的范围继续扩大;

n 不但人事部门承担着员工的责任,各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责;

n 企业人事管理不仅对内部的员工负责,也必须对外部的社会和政府负责,不断提高员工的职业生活质量;

n 企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念,把人力即劳动力当作一种财富的价值观。

3)           现代人力资源管理由初级向高阶发展的阶段。从20世纪80年代以来。

人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,它日益受到人们的普遍重视,成为现代企业管理的中心和重点。

二、    说明战略性人力资源管理的概念,特征和衡量标准?

答:概念:(一)战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段,以全新的管理理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下,将人力资源管理提升到企业战略管理的高度,实现了管理职能和角色的根本性转变,最终确立以可持续发展为目标,以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

。概念内涵大致有以下几个特征:

1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。

(二)战略性人力资源管理现代人力资源管理发展的必然结果,大致经历了以下几个重要的发展时期:

1.  经验管理时期

2.  科学管理时期

3.  现代管理时期

战略性人力资源管理的基本特征:

1.  将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

2.  集当代多学科、多理论研究的最新成果于一身。战略性人力资源管理及管理基于以下五种理论:

1)  一般系统理论

2)  行为角色理论

3)  人力资本理论

4)  交易成本理论

5)  资源基础理论

3.  人力资源管理部门的性质和功能发生重大转变。它主要具有以下几个特点:

1)     组织性质的转变  

2)     管理角色的转变

3)     管理职能的转变

4)     管理模式的转变

战略性人力资源管理衡量标准:

* 基础工作的健全制度

* 组织系统的完善程度

* 领导观念的更新程度

* 综合管理的创新程度

* 管理活动的精确程度

三、  说明企业人力资源战略规划的概念,特点,构成及其主要影响因素?

答:企业人力资源战略规划:是企业在对其所处的外部环境,内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

特点:1、目标性  2、全局性   3、计划性  4、长远性   5、纲领性 

 6、应变性、竞争性和风险性  7、精神性   8、可变性

人力资源战略规划按照不同的标准可以作出如下区分:

1.  从时限上可以分为长期战略规划:即5年以上规划,中短期战略规划,即近期3-5年内所采取的战略决策,或者称为人力资源管理战略。

2.  从层级和内容上可以分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专业培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。

3.  从性质上可以分为吸引策略,参与策略和投资策略三种类型。

4.  按照企业战略学的观点,可以分为两类:外部导向战略和内部导向战;

人力资源战略规划的主要影响因素:

(一)        企业外部环境和条件

1.  劳动力市场的完善程度   

2.  政府劳动法律法规的健全程度

3.  工会组织的作用

   (二)企业内部环境和条件  

1.     企业文化 

2.     生产技术

3.     财务实力

四、简述人力资源策略与经营策略的关系,以及人力资源战略规划设计的要求?(参看P231-11-3

答:企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发,通过采取一系列有效的政策和措施,使企业在市场竞争中克敌制胜,获得并保持竞争优势的策略。企业可以根据自身的实际情况,采取以下两类竞争策略:

1.  廉价性竞争策略

2.  独特型竞争策略

1)  创新竞争策略

2)  优质竞争策略

在美国康乃尔大学提出了与之对应的三种人力资源管理策略:

1.  吸引策略

2.  投资策略

3.  参与策略

企业的人力资源策略与企业的竞争策略、企业文化等存在着被可分割的联系。企业文化是企业长期的实践活动积累的结果,同时又是可以改变的,但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略使之能够保持一致。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件,但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引,才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南,它为员工的行为指明了方向,规定了具体的行为标准,并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的,是受鼓励的。人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分,它是为企业发展战略和经营目标服务的,也是根据企业文化的发展方向拟定的。

 

人力资源战略规划的设计要求,应当充分体会信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

1.  信念是企业文化的内涵,属于精神范畴;

2.  远景是企业发展的宏伟蓝图;

3.  任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺;

4.  目标是对企业发展的长期,中期和短期目标的定位;

5.  策略是实现战略的具体措施和办法。

 

五、说明企业内外部环境分析,以及人力资源战略的决策,实施与评价内容?

答:1)企业人力资源外部环境分析的目的是:全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势,并揭示企业未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析的内容包括社会环境分析、劳动力市场的环境分析、劳动力市场功能的分析、劳动力市场进入企业的各类劳动力供给来源的分析、劳动人事法律法规和政策的环境分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析等。

2)企业人力资源内部能力分析,是从企业人力资源现状出发,通过全面深入的分析,了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势,为人力资源战略的确定提供依据。通过对人力资源内部能力的客观、全面分析,将有利于企业针对人力资源存在的问题,有效克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷,并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势作出正确的决策。企业人力资源内部能力分析的内容包括:企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等。企业组织机构的分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析等。

在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上,还需要进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析。

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

机会

威胁

内部优势

内部劣势

扭转型战略

防御型战略

多样型战略

进攻型战略

四种战略模型图

 

当外部环境遇到良好的机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定扭转型战略,而当企业人力资源具有较强的优势时,则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大的威胁,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定防御型战略,而当企业人力资源具有较强的优势时,则应运用多样型战略。还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡,才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性,具体包括:

² 人员招募、甄选、晋升和替换的模式

² 员工个体与组织绩效管理的重点

² 员工薪资、福利与保险制度设计

² 员工教育培训与技能开发的类型

² 劳动关系调整与员工职业生涯发展计划

² 企业内部组织整合、变革与创新的思路

4)           人力资源战略规划的实施

企业人力资源战略规划形成之后,应从以下几个方面入手,对人力资源战略规划的实施进行有效管理。

Ø 认真做到组织落实

Ø 实现企业内部资源的合理配置

Ø 建立完善内部战略管理的支持系统

Ø 有效调动全员的积极因素

Ø 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

5)           企业人力资源战略规划的评价与控制:

² 确定评价的内容

² 建立评价衡量标准

² 评估实际绩效

² 根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整

六、简述企业集团的概念、特征、作用和优势,以及企业集团的产权结构和治理结构?

答:1)企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业一种重要的组织形式,它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物,是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。

2)企业集团的基本特征:

Ø 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体

Ø 企业集团是以产权为主要联结纽带

Ø 企业集团是以母子公司为主体

Ø 企业集团是具有多层次结构

3)企业集团的作用和优势:

企业集团在国民经济发展中的主要作用

a)  企业集团是推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量;

b)  企业集团是国家技术创新体系的支撑主体;

c)   企业集团是市场秩序的自主管理者,可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争;

d)  能够很快形成在国际市场中的竞争实力,具有维护国家经济主权的战略作用。

   企业集团的独特优势

a)     规模经济的优势

b)     分工协作的优势

c)      集团的“舰队”优势

d)     “垄断”优势

e)      无形资产资源共享优势

f)       战略上的优势

g)     迅速扩大组织规模的优势

h)     技术创新的优势

4)企业集团的产权结构

企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看,是指企业所有者的结构,也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次,第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个,一是为了对公司进行控制,二是为了选择公司的治理结构。

5)企业集团的治理机构

狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、机构、股东的权利等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排,这些制度安排决定着公司的目标,谁在什么状态下实施控制,如何控制风险和收益,如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括:股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排;股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法;④企业出现危机时,法人股东的行为方式。

七、说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势,企业集团组织结构模式的选择,企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法?

答:企业集团不同于单体大企业,是多法人的联合体。单体大企业中,管理虽然是一种上下级的行政关系,企业集团内部既有经济关系,又有行政关系。企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化合经营多角化,必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性。

(一)企业集团管理体制的特点

1.  管理活动的协商性

2.  管理体制的创新性

3.  管理内容的复杂性

4.  管理形式的多样性

5.  管理协调的综合性

6.  利益主体多元性与多层次性

(二)管理体制内部的民主决策与监督制衡机制

为保证集团能够根据实际情况采取有效实现内部利益合理分配,并使各成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长,必须坚持真确处理集团利益关系的几个基本原则:1、坚持等价交换原则  2、坚持共同协商、适当让步原则    3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则  4、坚持平等互利的原则

(三)国外企业集团管理体制的类型

1、欧美型

①母公司—子公司—工厂

②集团本部—事业部—工厂

2、日本型

经理会—公司—工厂

 

企业集团的组织结构的定义:

企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式,或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和个部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形成。

企业集团组织结构的层次:根据企业集团组织结构的功能特点,可以从核心企业、控股子公司和协作企业三个层次加以剖析。

1、核心企业   企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司  2、控股子公司    3、协作企业

企业集团组织结构的联结方式:

1、层层控股型:是指集团内的母公司经过层层控股,形成多个层级下属公司。

2、环状持股型:是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份,形成一种“你中有我,我中有你”的结合关系。

3、资金借贷型:是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券。

组织结构的影响因素与变化趋势:

(一)变化的外在因素    1、市场竞争    2、产业组织政策   3、反垄断法

(二)变化的内在因素    1、共同投资    2、经营范围       3、股权拥有

(三)变化趋势  企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强,集团内部组织机构开始变得更为复杂,即组织结构的层次越来越多,各层次企业之间的关系也错综复杂。由于市场竞争的日趋激烈,集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。

企业集团组织机构模式的选择:

企业集团组织机构按照结合形态的不同,可分为横相结合和纵向结合两种类型,其中纵向结合又可以分为企业系列和控股系列。

企业集团职能机构的设计:

企业集团职能机构有以下几种形式:1、依托型的职能机构    2、独立型的职能机构   3、智囊机构专业公司和专业中心

保障组织有效运行的基本方法:

1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。

2、对各级组织机构的效率进行评定。

3、对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。要使企业组织有效运行,必须正确处理好三种重要关系。一是直线主管与参谋人员的关系;二是组织集权与分权的关系;三是主管与下属的授权关系。

八、简述人力资本的含义和特征,人力资本管理与人力资源管理的关系,人力资本管理的研究对象、主体与客体,以及人力资本管理和人力资本战略的内容?

答:人力资本:是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的认得知识、技能、健康等综合的价值存量。人力资本具有以下几个方面的基本特征:1、人力资本是一种无形的资本   2、人力资本具有时效性  3、人力资本具有收益递增性   4人力资本具有累积性   5、力资本具有无限创造性    6、人力资本具有能动性   7、人力资本具有个体差异性

企业人力资本:企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。应特别强调以下几点:

1.  能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。

2.  企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本和价值量之和。

3.  企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。

人力资本管理与人力资源管理的关系:

a)  人力资源管理是经理人员对员工的管理,而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。

b)  人力资本管理既包括经理人员对员工的管理——人力资源管理,也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。

c)   人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。

d)  人力资本主要通过后天的投资形成的,强调人的经济价值大小的差异性,并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用。

e)   人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。

f)    与人力资源管理不同的是,人力资本管理更强调人的价值大小的差异,因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题。

g)  与人力资源管理的另一个差异是,人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。

h)  人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为,员工是物质资本的被雇者,而人力资本管理认为,人力资本所有者是企业的投资者。

i)    人力资本管理可以合理地处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。

人力资本管理的主体、客体和对象:

首先,每个员工都是其自身人力资本的管理主体;

其次,股东对董事会人力资本的管理;

再次,董事会对经理层人力资本的管理;

最后,经理层对企业内部人力资本的管理。

人力资本管理的研究对象(客体)包括:各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系;企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系;对人力资本进行有效配置和合理利用。

企业集团的人力资本管理内容:

就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。

² 人力资本的战略管理

² 人力资本的获得与配置

² 人力资本的价值计量

² 人力资本投资

² 人力资本绩效评价

² 人力资本激励与约束机制

企业集团的人力资本战略内容

l 制定与实施人力资本战略的任务。

l 制定企业集团人力资本战略的作用

l 实施企业集团人力资本战略的基本原则。①适度合理  ②集权与分权相结合 ③权变原则

九、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式,以及实施过程评价与控制的方法?

答:企业集团人力资本战略制定的方法:

1、双向规划过程   2、并列关联过程   3、单独制定过程

行动计划与资源配置:

1、行动计划。

2、资源分配—制定预算。

企业集团人力资本战略的实施的四个相关联系的重要阶段:

1、统一认识阶段  2、战略的计划阶段  3、战略的实施阶段  4、控制与评估阶段

企业集团人力资本战略实施的模式:

1、指令型-高度集权式管理,环境相对稳定下,高层领导制定计划战略,

强制下层管理人员执行

2、变革型-环境确定性较大,高层经理重点考虑战略的实施问题

3、合作型-处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业,强调发挥集体的智慧 

4、文化型-强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施

5、增长型-战略的制定与实施是自下而上的过程,关键是高层管理人员如何激励下层管理人员如何创造性地制定和实施战略

人力资本战略实施的评价与控制:

Ø 人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上

Ø 人力资本战略评价与控制,应当做好以下四个方面的工作:

环境评价  问题确定  战略制定  行动计划和资源分配

商祺人力资源管理师培训:尹老师
电话(Tel):0755-83040261
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