（续）

人力资源创新管理与流程变革案例

苏：　还有，就是非人力资源部门的人力资源管理，也的确是企业中碰到的非常常见的实际管理缺陷。而没有得到老板支持的人力资源部门，不要说培训或影响这些非人力资源管理部门的负责人，重视非人力资源的管理，　连人力资源部门自身都难以做到尽其职能，尽其功能！

张：　说到创新，首先是观念创新，然后是体制创新，您说，对吧？
苏 ：　所以，你说到的首先是观念的改变，特别是要能使最高领导层的观念改变，然后才能谈到新的变革。
　　其实，人都是不太喜欢被变革的。所以，创新会引起变革，变革会引起管理利益或效益的影响，受到负面影响的部门和人就不想配合。这些例子，我都遇到过，看到了。比如我有一个部下在一个出口型的服装公司，请来了咨询管理公司后，在公司高层的全力支持下，进行了一场管理流程的变革，造成了很大的人员流失。
　　但是，咨询公司已经在事先预计并提醒了这场变革的代价，企业最高层的领导最终坚持下来，完成了这场变革，彻底改变了已经不太适应快速发展的国际市场的管理流程，从而在半年之后，效益开始回升，人员也有相当部分的回流。这个案例我是用在了我的人力资源管理的培训中去。

张： 利益影响是一部分，可能更多触及到大家已经习以为常的习惯，大家适应不了，有没有这个问题呢？

苏：上面这个例子，恰好就是因为大部分中、高层管理原先害怕熟练员工已经面临非常短缺的局面，而还要承受大面积员工流失的代价。所以产生了一场内部的管理大争论。

　　这个案例很有意思。从整个过程看，这不仅仅是流程的变革和改造，更是管理创新、观念创新、体制创新的尝试，以及新、旧管理模式、管理理念的大碰撞！
张： 导致这些员工流失的根本原因是利益受损吗？还是有什么别的原因呢？
苏：是的，因为原先的熟练员工做下来，收入较高，但是，经过流程的改变后，工价被降低了，整体收入也低了，而外面有许多的就业机会，所以走了。
张：现在改变流程后是不是流程更简单，更容易掌握了呢？
苏：还有就是新的管理流程使管理的流程缩短了，强度和紧张度提高了，工人的工作节奏比以前更快了，所以，熟练员工不喜欢不愿意。　

张:　也就是对劳动力的要求没有那么高了，可替代性增强了，是吗？如果是这样，就不用担心没人可用了，哈哈。

苏：　流程改变后，工序更易做昜简单了，而且增加了它的可替代程度。比如，培训某一个工序的员工，原先需要至少一周或者更长时间，现在可以缩短了，培训的难度和工作的质量更加稳定了。
　　也可以说是将原先有一定技术含量的工序，进行更细化的分解后，使之更易于掌握，更易于培训。这个流程的变革，不仅仅是流程的变革，同进也是管理的创新，管理模式上、观念上的变革！

张： 这确实是一次有意义的创新行动！ 那该企业的针对工人的工资制度具体有什么调整呢？这应该是创新与变革的关键环节。

苏：　事先经过测算，留下来的老员工，在新的管理模式和同样的劳动时间内，其得到的报酬不但没有减少，反而是增加了近20%。当然，这不是简单的增加，而是因为流程的效率，使数量增加了，而且一部分的工价经过局部的合理调整后，上升了。
　　工人的工资依然实行的是计件制的，但它会在熟练工与新工产生区别的。
　　由于流程改变后，工厂要实行5S管理，也就变得容易多了。

张：　是不是工价是降低了，但效率提高了，这使熟练工人有机会赚的更多？工价降低造成部分工人流失，但看到人家收入提高后，又愿意回流的原因呢？

苏：员工是非常实际的，他们看到原先留在工厂的同事们，其实不象他们想象的那样，收入被大大降低了，而只是短期受到影响，适应后很快得到提高了，再者，企业对员工的基本福利考虑也周到，这也是其中一个原因。流失的员工们，老板也让人力资源部门欢迎他们回来，只是工龄计算上就只能按新进厂计。虽然在计件工资上不吃亏，但在享受员工的工龄福利上就有了影响。
　　这是我在广州任人力资源总监时，我的人力资源经理亲身的经历！

张： 非常欢迎并乐意与您交流，欢迎下次继续就相关话题交流。每段旅程，只要用心去感受，总有有价值的东西，谢谢分享，让我们共同成长。