首先考虑一个问题：企业培训的本质是什么？
最终答案都会也都应该是：利润。 ** 企业对员工进行培训，为的是从员工身上获取更大的利润，而培训只是实现利润的行为和手段，如果有其他更好的实现利润的手段，企业就可以不用做培训。企业对员工培训的出发点不是为了帮助员工提高技能，而是通过培训，员工技能提高了，能为企业到来更多的利润。从这点看，从企业运作的本质看，培训和其它的经营行为并没有什么不同。 ** 作为企业培训管理人员，只有了解了企业培训的本质和最终目的，并以目的为导向，才能更好的开展培训工作，体现我们的价值。 ** 有的人说，我们老板都还不知道培训是为了利润，只是看到别的公司在做，我们也要做。那只能说明你的运气不错，你的老板还没有觉悟，等哪一天你的老板觉悟了，你就惨了，工作的好日子也到头了，因为有了利润的压力。 接下来我们来看看，在企业里，培训究竟要做些什么。 ** 我平时也经常和一些HR的同行交流，常常有一些同行提问，这个培训要怎么做啊，那个绩效要怎么做啊，我一般会说，你在考虑怎么做之前，是不是先思考一下为什么要做，做了之后，预期的结果是什么，是不是先去问一下老板对你工作的要求是什么？有了目标，才能制订方案。 ** 所以我们说，为什么做是目标、结果，如何做是方法、形式，目标指导方法。 那么在企业里，或者说在一个老板已经觉悟了的企业里，培训主要要做哪些工作呢，大家请看我列出的几项： ** 首先，培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位技能培训，其次，是个人或群体资质提高/发展、工作技能发展、职业发展，培训要做这些工作，第三，企业战略规划、组织发展、管理体系提升，培训会参与其中。这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。
** 岗位技能培训，使员工的能力符合岗位要求，能够正常开展工作，是培训的最基本的工作。在这个基础上，要进一步提升员工的技能，让他能够从事更高要求的工作，让他的职业得到更高的发展，也需要培训来做一些工作，比如储备管理人员，在他还没有正式从事管理工作前，提前安排管理类的培训。再进一步，企业战略发展，组织发展，整个管理体系提升，比如企业文化建设、企业管理水平的提升等，也需要培训参与其中，有时候是告诉知识方法，有时候是宣传造势，等等，这个可以看作培训工作的长期目标。
当然我们发现一些企业里培训被当作福利来做的。曾经有一个上市公司的人力资源总监问我拓展训练怎么样，我说不错，体验式的效果应该比直接讲授要好一些，学员的感受更直接更强烈。他一听，说，那好，今年我们公司绩效最好的部门，我就让他们去做拓展训练。我才知道他把培训看成和旅游一样了，像是一种福利，奖励性质的，又希望能学点东西。所以我对他说，你把培训对象搞错了，应该先让你们公司绩效最差的部门去做。
每个企业做培训，都要量体裁衣，多少尺码的人穿多少尺码的衣服。有的公司一两百号人就要搞个企业大学，有的公司喜欢跟风，社会上流行什么培训他就参加什么培训，不去管他是否真的需要，有的公司一年到头，基本不做培训，而实际员工确实是需要培训的。所以我们说，我们要做最适合自己的培训体系，开展培训。
似乎一说到体系，就会让人觉得是很虚幻的东西，好吧，我们来把它实体一下。看看企业培训体系是怎么构建的。
企业培训体系是由三个层面的内容构建而成的。一个是制度层面，也就是培训各类制度、流程；一个是资源层面，就是我们要开展培训，培训课程从哪里来，讲师都是谁，培训设施好不好；还有一个是运作层面，是培训实际的实施操作，公司的培训需求是什么，计划怎么做，具体的组织实施怎么做，培训效果如何评估，等等。这三个层面的内容相的有机结合，就构成了整个的企业培训体系，缺一不可。
我很喜欢把企业培训体系比做汽车运东西，这辆汽车首先要能装人装货物，所以动力要好，运载量要大，那么路况也要好，这样，汽车才能跑的通畅，不能坑坑洼洼，没跑一半，车就散架了，还需要一个驾驶技术好的司机，能够按时按量的完成出车任务，不发生交通事故。所以培训资源要能满足企业的需求，培训制度能从形式上保证培训实施通畅有效，培训管理者实际的实施操作使培训真正有效的运作起来，达到好的培训效果。制度就像一条马路，资源好像装载东西的汽车，运作就是司机开车。
说到培训资源，主要的就是培训课程和讲师，那么我要请问各位，你的公司有多少门培训课程，涵盖多少职类，有多少是内部开发的，有几个内部讲师，一年讲多少课时。这么一问，我们会发现大部分的企业，其实没有内部开发过几门课程的，日常的培训大部分是靠参加外训，外面的老师讲的，内部讲师也没几个，而且属于打短工性质，有活干就叫来干一下，没活干就不去理他。
这样有什么不好，第一，成本大，外训肯定比内部自己讲课费用高；第二、内部讲师对公司的情况和问题更加了解，培训更能解决问题，而外面的培训一般比较通用，运气好的话刚好就是你要的，运气不好的话也就听过算了，这个叫做保险系数不高；第三、如果都由外面的老师讲，我的培训计划的执行就会受他们的制约，培训公司的开课计划一改变，我就得跟着调整，培训公司如果一个课不开了，我还得再去找一家，还要调查新的讲师的情况；第四、也是最要紧的，如果都是外面的老师讲，我们自己公司的知识积累怎么办，知识的传承怎么办，还是经常要推倒重来。 ** 因此，如果企业真的要建设自己的培训体系，开发内部培训课程，建立自己的讲师队伍是很重要的工作。当然很少有公司说我的培训课程全部是我自己内部开发的，有这样实力的公司很少，但是我们可以根据自己公司的情况，内外结合，尽量内部开发，能开发多少就开发多少，有些课程，也可以参加外训后转化为内部课程。 ** 内部课程开发，要有统一的规划，按职类按岗位开发，按实际需要开发，建立自己的课程库，而不是谁想到就开发一个，结果没有需求，开发出来好几年了，都没讲过。最好是由人力资源部来统一管理，有一个流程来操作。如果有能力，单个课程最好能做成系列的进阶课程，比如在我们公司文秘类人员培训就有3个课程，第一个是通用的，文秘类人员是从事什么样的工作，需要具备哪些能力和素质，职场注意点等等；第二个是在三维，文秘类人员工作内容是哪些，要怎么做，比如会议组织该怎么做，邮件收发的注意点，办公用品领用的流程，公文书写的标准化格式等等；第三个课程是讲一些管理技巧的，目标管理、计划管理、时间管理等等，这个是提升文秘类人员的管理能力的。 另外一个就是讲师的管理，内部课程自然由内部讲师来讲，因此内部讲师的管理就很重要了。讲师是否具备课程开发和讲授的能力，是否有良好的讲课技巧，是否善于发现学员的问题，是否能解决学员的问题，是否有积极培训的意愿，这些都是内部讲师管理的内容。有机会的话，我们可以单独就内部讲师的管理详细的讲一下，本文就不展开了。那么外部讲师或者说培训供应商怎么挑选呢，这就要我们建立外部培训资源库，有各类课程供应商和讲师的档案及评价。当然，最难的是第一次，一般来说，这个挑选类似于招投标，即在公司内部要成立一个培训供应商的评审小组，人员除了人力资源部外，还要请高管、培训对象等一起加入。统一确定对培训的需求，由此确定评审各个项目和权重，然后找3家左右培训供应商，一家一家评审，最后确定一家。这个过程和好处我有写过另一篇文章《如何成功挑选培训供应商》，可见我博客，里面有比较详细的叙述，这里不细说。
培训设施就不展开说了，主要是如果有一个培训管理IT系统，会给我们的工作带来很大的方便，相关的培训资料和数据一点就都可以看到，当然，如果现在还没这个条件，用excel也能勉强做到。
然后我们再来看看培训的运作，菜的原料好，还得要有一个好的厨师，菜才能烧的好吃。一个企业培训体系是否能有效运转，最后还是要看实际的运作实施，也就是在培训制度架构下，怎么样的把培训资源有效的使用起来，解决企业中培训需要解决的问题。
一个企业培训体系的维系，按照阶段分解，就是看年度培训工作计划制订的对不对，执行的好不好。我们大概来看一下年度培训工作计划怎么制订，需要包含哪些方面的内容；
首先要先做好当年度培训工作的总结，制订出下年度培训工作的目标，在此基础上，确定下年度培训工作的方向、重点和时间表，制订下年度培训指标（培训课时、人次等），确定培训预算，并制订出具体的培训课程安排表。
当然说的好不如做的好，还是需要我们培训管理人员牵头，切实有效的执行计划，并且按照PDCA，做好过程的控制。
接下来我们来分享两个我们日常培训工作的难点，一个是培训需求分析，一个是培训效果评估。
培训需求分析做什么，怎么做？之前我们有分享过培训的3个工作内容：员工岗位技能培训、员工提升职业发展培训、企业战略发展、管理体系提升，培训要做的工作。因此，我们可以知道，培训需求分析从大的方面来说就是要了解员工岗位技能培训要做哪些，员工提升和职业发展培训要做哪些，公司战略发展、管理体系提升要培训做什么，三块内容一结合，就组成了整个培训需求。
所以我们就能知道，培训需求分析的对象主要是公司或部门，而不是员工，那种发个需求表给全体员工，让他们自己写或打勾其实是没什么用的，员工的培训需求当然是很多的，但是只有和他自己的工作岗位结合的，技能需要提升的培训才会被满足，因为除了一些安全健康等方面的培训外，企业没有义务给员工培训的，企业培训的目的是为了获利,退一步讲，老板说我不要获利，总可以吧。
那么哪些培训的优先级高，哪些培训的优先级低，是怎么排列出来的，为什么这么排列。归根结底：业务导向。所谓业务导向，是业务需要什么培训，我们就优先做这个培训，这个业务包括外部业务和内部业务。
比如在我们公司，哪些培训优先级最高呢，一个是客户要求的，比如客户要求我们必须通过相关的质量环境体系认证，我们就马上开始操作，做相关的培训，比如客户要求我们有通信方面的专业资质认证，我们要立刻组织人员参加各种专业资质的培训，还要拿到认证证书。因为这个是企业吃饭的家伙，优先级最高，这个就叫做业务导向。
我们在组织培训的时候，心里最没底的是组织哪类培训。我想基本上都会说是通用管理类培训。组织通用管理类的培训为什么心里没底，因为很难看到效果，为什么很难看到效果，因为培训了以后，该干什么还是干什么，学了没有用武之地。所以我们说，做管理类的培训一定要慎重，要先去了解老总的管理思路，问问他想把公司管成什么样子，问问他想让下面的经理们如何做，再选择课程，这样比较保险。不然往往是不单白白花了钱，而且员工对培训也越来越不感兴趣，因为学了用不了。
再次重申一下：培训计划是根据培训需求来的，有多少需求就做多少计划，如果没有需求就不用做培训。如果你经过需求分析后，拍着胸脯和老板说，老板，明年公司不用做培训，因为没有需求，做培训和不做培训的结果是一样的。那你就厉害了。
培训中还有一个难点是培训效果评估。通常培训4级评估法为反应（当场对培训的满意度感受）、学习（对培训讲授的知识掌握程度）、行为（训后的行为能力改变情况）、结果（产生的实实在在的业绩和效益），真的都能做到吗？各位的企业里都做到几级，是1级、2级，还是4级？
如何证明一个培训是有效果的？是不是没有产生实实在在的业绩的效益的都算没有效果，我认为不是这样的。
** 我为什么这么说，因为培训只是告诉我们知识、方法、技巧，只要能证明受训人员已经掌握了这个知识、方法、技巧，就说明培训是有效果的。书面考试、模拟演练、写总结谈心得，都能反映受训人员的培训效果。而受训人员的行为和业绩是属于培训效果的转化部分，培训效果≠培训效果转化，或者说培训效果是不是转化、转化的怎么样并不是我们单方面能够控制的。
培训效果在工作中的转化是另外一回事，受员工和组织两方面因素的影响，一方面，员工要掌握培训内容，有能力去转化，同时还要有意愿去转化，另一方面，企业和组织要积极提供培训效果转化的平台，能让员工施展出来。两大因素缺一不可。
实际中，所谓的培训没有效果往往是因为企业和组织没有能提供给员工培训转化的平台。这并不是给培训管理者推卸责任，而是提醒我们，在制定培训计划前，要充分考虑培训后转化的问题，是否能转化，怎么转化，需要公司提供什么支持等等。
** 所以作为企业培训管理者的我们，能控制的只是保证培训讲的内容确实是员工需要的，并且在训后去协助、去建议、去跟踪行为的改变情况，这个时候公司、部门、员工自己一起积极行动，才能真正使培训达到效果。
最后，和大家分享一段话，也是我接触、从事企业培训管理工作这几年的心得体会：
一个合格的企业培训管理者，既要知道企业培训管理体系如何设计、培训计划如何确定，又要能实际有效的操作实施；既是思想的巨人，又是行动的壮汉；像战略家一样的思考策划，像一线部队首长一样的临场指挥，像士兵一样的冲锋陷阵，收拾战场。
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