人力资源管理价值链

    知识经济中，我国企业起码从理念上开始越来越重视人力资源的开发和管理，但能够真正将人力资源管理纳入企业经营管理体系中的不多见，在我国企业中，虽然人力资源部门的组织框架已经搭起，但实际上还在进行传统的人事管理工作。有人认为：在我国企业中只有人事管理，而没有人力资源管理。此言虽有偏激，但也不无道理。

    造成这种现象的原因是多方面的，有一点是不容忽视的，这就是企业的经营管理者对人力资源管理体系的理解存在着问题，没有系统地把握现代人力资源管理的实质，因而在企业经营管理实践中对人力资源管理定位不准确，加之企业人力资源管理者的职业素养的缺乏，使我国企业的人力资源管理实践处于一种非常尴尬的落后局面。

    那么，企业人力资源管理体系的主线和主体框架究竟包括那些内容？我们究竟该如何建立企业的人力资源管理体系？传统的人力资源理论对此并没有作出应有的说明和界定。

一．人力资源管理价值链

     企业是一个功利组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益；在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。

      进一步展开来讲，价值创造，价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。

     价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。

    二．价值创造体系

      企业价值创造体系需要解决的是两方面的问题：

     第一，企业的价值创造理念，即企业为什么创造价值的问题，实际上是企业文化建设的问题。

     价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以企业的核心价值观创造价值。企业的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程，也是形成人力资源管理体系的前提和条件。在现实中有文化的企业和没有文化的企业都在赚钱，因此企业文化建设不能解决企业如何赚钱问题，但它能决定企业在多长时间赚钱和赚多大规模的钱，即决定企业能活多长和能活多大，而那些“活不长”和“长不大”的企业都存在着企业文化方面的问题。

     科特勒等学者经过实证调查得出的结论值得我们深思：其一，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。其二，企业文化在下个世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

     第二，谁创造了企业价值，即确定企业价值创造过程中的重要度和价值贡献度。

     从一般意义上讲，这是一个不是问题的问题，但它正是现实中“大锅饭”的理论依据，价值创造理念的“大锅饭”造就了企业分配的“大锅饭”。如果说全体员工创造了企业的价值，那么全体员工以平均的方式共同参与价值分配就是顺理成章的了。

     我们并不否认每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位对企业的价值贡献度是不同的。只有对此作出明确的界定，才能确定人力资源的开发重点。

     在人力资源管理体系建设上，必须建立职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同的职位的职责和价值贡献度，这是现代人力资源管理的基础。

    三．价值评价体系

     价值评价体系要解决两方面的问题：

     第一，价值创造过程问题，即如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。

     在人力资源管理体系中，表现为绩效管理问题，其中包括绩效计划的制定、组织氛围的改善、员工素质的提高、任职资格体系的形成、管理风格的改善，以及沟通和培训教育体系的建设。

     第二，价值创造成果的评价问题，即对每一个员工创造的价值作出科学的评价。

      在人力资源管理体系中，表现为绩效考核问题。通过绩效评价对员工的工作作出评价是对其贡献的承认，同时又是对下一周期的工作的牵引，更重要的是为价值分配提供客观的依据，使员工的绩效与其回报建立有机的联系。没有科学的价值评价体系，正是我国大多数企业在人力资源管理方面的缺陷，它导致了企业在价值分配上的扭曲。

    四．价值分配体系

     价值分配体系所要解决的问题包括：

     第一，如何回报价值创造要素，即如何确定企业的薪酬战略和薪酬政策。

     价值分配既是对员工价值创造成果的回报，同时又是对价值创造要素的激励。当我们知道哪些是促使企业成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理它。所以，在企业的价值分配体系中，首先要解决的是对什么样的成果和行为进行激励和回报，也就是要回答“为什么发工资”这一原命题。

      薪酬政策实际上是一个选择行动，当我们选择了回报和激励“人”，价值分配必然会导向于与人相关的工龄、年龄、学历、职称和职务，员工也必然强化与此相关的行为；相反，当我们选择了回报和激励“事”，价值分配必然会导向于绩效，员工也必然会强化自己的高绩效行为。除外，我们可选择的还包括职位的价值、薪酬的市场竞争力以及素质与价值观等价值回报与激励因素。

     第二，以什么样的方式和什么样的水平回报和激励员工，即薪酬模式的选择问题。

     从人力资源管理体系的角度看，企业需要依照价值创造理念和价值评价结果，确定薪酬等级，薪酬结构（基本工资、短期回报、长期回报与福利的构成及变化），薪酬水平，薪酬晋升降通道等。需要强调的是，这些虽然都是技术性的人力资源管理技术，但它们离不开企业价值创造理念、企业文化、薪酬战略和薪酬政策的指导。同时，如何将价值评价结果与薪酬回报有机的结合起来，是人力资源管理体系建设的重点和难点，这也是验证企业人力资源管理体系是否有活力和扩张力的重要依据。

    以上所述，建立价值创造、价值评价和价值分配的价值链，并使之形成良性循环，是指导企业构建人力资源管理体系的重要理念和可操作的思路。

这价值链说得太好了，可实际实践起来还真有些困难呀。

我们企业各组的组长现在正处于这种价值分配不均与价值评价不科学不公开的状态，导致组长工作积极性不高，攀比心很重，心态不平衡，给生产效率造成很大影响。

针对如何解决该问题请各位老师及同学给我点意见吧，比如：该从哪些要求来评估该组长所创造的价值？

这里说到企业文化，有人说，只有企业到了一定规模的时候，才开始正式着手搭建企业文化。看来，这里说的，也是有道理，应该一开始就开始建设企业文化。这是价值核心的开始。

一条价值链管理，把企业人力资源管理工作的全部内容，贯穿始终。