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尹老师
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资料 短消息2014-6-5 10:20:40

第三章   培训与开发

一、简述企业员工培训开发系统的构成。(方案分析题、X级)

答:1有效的现代企业培训开发系统,是指企业从自身的企业发展需要出发,积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力,最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配,促进员工现在和未来工作绩效的提高,最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。在良好的内外部环境的支持下,实现培训开发过程的最优化,并通过完善的维护措施使企业培训系统保持稳定状态。

   2、有效的现代企业培训开发总体系统主要由以下几方面构成:

     1)需求分析2)培训规划3)培训实施4)培训评估5)组织6)文化7)制度

   3、具体又可归纳为以下几个子系统:

     1)需求分析系统2)规划系统3)实施管理系统4)评估反馈系统

二、简述企业培训规划的含义,制订培训规划的步骤,以及注意事项。(X级)

答:1企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发,结合企业与员工共同发展的需求,在充分考虑企业人力资源配置的状况,以及人才培养及培训效果的基础上,对企业员工未来(5年及至更长期)的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。

    2、制定培训规划的步骤具体为:

     1)全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况,提出具体的分析报告。

     2)确立企业员工培训开发的总目标和总任务。

     3)明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。

     4)初步拟定企业员工的培训开发规划草案。

     5)反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见,对规划草案进行必要修改和调整。

     6)上报企业主管领导审批。

     7)各下属部门分别制定年度培训计划。

     8)对各个部门的培训开发年度计划进行审核、指导、监督和检查,提供各种技术支持和专业服务。

     9)每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估。

   3、制定企业培训开发规划的注意事项为:

     1)高度重视培训规划的制度

      a.培训服务制度b.培训考核制度c.培训奖惩制度d.培训风险制度

     2)培训开发规划应落实到部门

     3)清晰界定培训开发的目标和内容

     4)重视培训方法的选择

     5)重视培训学员的选择

     6)重视培训师的选择

三、简述企业培训文化的含义和功能,学习型组织的特征,以及建立学习型组织的步骤。(X级)

 答: 1培训文化是企业文化的重要组成部分,是知识经济时代企业文化的重要特征,是衡量培训工作完整性的工具,更是考察组织中培训发展现状的重要标志,培训文化有以下一些功能:

      1)衡量培训工作的完整性

      2)体现培训工作在组织中的重要性。

      3)检验培训的发展水平

      4)明确培训资源的状况

      5)提高员工积极参与的意识

      6)审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性

      7)体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度

      8)明确组织文化及其发展需求,并加以传播和建设

       9)明确培训工作存在的问题,以及解决方法。

     2、学习型组织的特征如下:

      1)愿景驱动型的组织

      2)组织由多个创造型团队组成

      3)自主管理的扁平型组织

      4)组织的边界将被重新界定

      5)注重员工家庭生活与职业发展的平衡

      6)领导者扮演新的角色

      7)善于不断学习的组织

8)具有创造能量的组织

     3、建立学习型组织的步骤如下:

      1)“五项修炼”中提出了构建“学习型组织”的五项内容,具体为:

       a.自我超越:能够不断厘清个人的真实愿望,集中精力,培养耐心,实现自我超越。

       b.改善心智模式:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式,它会影响人们对新事物的看法。

       c.建立共同愿景:指组织成员共同持有的意向或愿望

       d.团队学习:发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。

       e.系统思考:要求人们用系统的观点看待组织的发展,不仅关注自己的努力,而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。

2)同时企业在构建学习型组织时,还应当达到以下几点要求:

       a.明确构建学习型组织的各类重要学习工具。

       b.激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。

       c.将学习融入企业文化建设的各种活动之中,树立正确的学习价值观。

       f.采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。

       g.对员工学习活动进行全面管理。

3)组织学习力的培养

       a.对未来的警觉程度,洞察是否准确。

       b.对事物的认知程度,掌握认知能力。

       c.对信息的传递速度,沟通是否畅通。

       f.对变化的调整能力,应变是否及时。

四、简述创新能力的含义(四、五、六、七题为一道题,即如何提高员工的创新能力?如何进行方法创新?)

答:创新能力是指在前人发现或发明的基础上,通过自身努力,创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决总题这两种能力的构成。

五、简述常见的思维障碍

答:1、习惯性思维障碍,又称思维定式。

    2、直线型思维障碍是指死记硬背现成答案。

    3、权威型思维障碍是指迷信权威,不敢怀疑权威的理论或观点。

    4、从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考,或不敢标新立异。

    5、书本型思维障碍是指人们迷信书本上的理论,不敢提出质疑,不能纠正前人的失误。

    6、自我中心型思维障碍是指人们一叶蔽目,不见泰山,局限在自己已有知识或成果的范围内。

    7、自卑型思维障碍是指在自卑心理的支配下,不敢去做没有把握的事情。

    8、麻木型思维障碍是指人们对生活、工作中的事情问题习以为常,精力不集中,思维不活跃。

六、简述发散思维与收敛思维(或想像思维与联想思维,逻辑思维与辩证思维)的含义与训练方法。

答:含义:

1、发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维,是指人在思想过程中,将思路由

一点向四百八方展开,从而获得从多的设想、方案和办法的思维过程。

2、收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维,是一种寻求唯一答案的思维,其思维方向总是指向问题的中心。

3、想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。

4、联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。

5、逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。

 

训练方法:

1、发散思维训练

在训练时,要求对所遇到的问题,通过发散性的想象活动,将脑内已有的

表象和概念进行反复的重组、改造而产生大量设想。对这些设想可以不去选择,

只要全力以赴的发散想象就行。

训练方法如:

 1.关于材料性能选择的发散思维训练:如果不计成本,可以用哪些材料做镜子?

 2.关于形态位置选择的发散思维:如果你是服装设计师,你将设计出哪些新颖的裤腿形状?

2、收敛思维训练:

  训练方法如:

1)          老牛肉很难炖烂,你有什么好办法吗?

 

一般来说,发散思维与收敛思维不能单独使用,应在发散思维的基础上运用收敛思维,进行发散思维的时候,不追求产生最优的结果,但应更可能多的写出可能的方案,收敛思维则须考虑到各个方案的经济性,可行性,确定最佳方案,并作出说明。

3、想象思维的训练包括一般训练和强化训练。一般训练是指个人随时随地都可以进行的自我训练,这种训练与实际工作、学习、生活相结合。

训练方法如:

    1.一般训练:在工作中,你可以想像,如果换一种工作方式将会怎样?

    2.强化训练:

      无意想象训练:精神放松;注意力集中;记下结果。

4、联想思维训练

联想思维可以在日常生活中培养和自我训练,也可以在教师的指导下进行强

化训练。主要以回答问题的方式进行,须注意的是,在读完题目后,要立即

进入题目的情境,设身处地进行联想,虚拟的情境越逼真效果就越好。

训练方法如:

1.空间接近联想:火车到达北京了,看到火车站的大楼,你会联想到什么?

       2.时间接近联想:深秋,看到满地的落叶,会引起你什么联想?

   5、逻辑思维训练

逻辑思维在许多情况下不能直接产生创新性的思维结果,逻辑思维解决的是准确性问题,创新思维解决的是新颖性问题,只有把这两者结合起来,才能使思维结果即新颖又准确。因此在重视创新思维的同时,也不可忽视逻辑思维,具体的训练方法如下:

1)严格遵守逻辑法则

2)结合案例,深思熟虑

3)熟能生巧,举一反三

某公司寄给我公司一箱材料,清单上是6份,开箱是5份,某公司说不会漏装,我公司说确实少一份,双方都说自已有理,后来,我方用严格推理的方法,推断对方漏装,对方只好发报查问,果然是漏装,请问我方是怎样使用逻辑推理的方法说服对方的?

6、辩证思维训练

我们根据国外学者的实验研究方法,从14个方面进行训练,这14个方面基本反映了辩证思维方法的全部特点。

  训练方法如:

  1.根据事物普遍联系的观点,从各个不同的方面去思考,迅速把思考结果记录下来。

   为什么伪劣商品屡禁不止?

  2.对下列问题,要从正反两方面去思考,给出比较全面的答案。

   一名考生认为信息时代计算机专业最有发展前途,高考时准备全部与计算机有关的专业,你认为合适吗?

  3.请从兼顾长远和当前要的观点,思考下列问题等等。

      某员工收入不高,并有下岗的可能,保险公司派人动员他买保险,他爱人不同意,你能给他出些主意吗?

七、简述设问检查法、组合技法、逆向转换型法、分析列举型技法、智力激励法。

 答:1、设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单,针对所需解决的问题,逐向对照检查,以期从各个角度较为系统周密地进行思考,探求较好的创新方案。主要有以下几种方法:

1)奥斯本检核表法

25W1H

3)和田十二法

     2、组合技法主要有以下几种方法:

       1)主体附加法是指以某一特定的对象为主体,通过置换或插入其它技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法

       2)二元坐标法即在平面坐标轴上标上不同的事物,那么由横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点,这样即可借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了,然后对每组联系作创造性想象,从中产生前所未有的新形象,新设想。

       3)焦点法是以一预定事物为中心(焦点),依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。

       4)形态分析法是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法,其思路是先把技术课题分解成为相互独立的基本要素,找出每个要素的可能方案(形态),然后加以组合得到各种解决技术问题的总构想方案。

     3、逆向转换型法主要以逆向思维的方式进行创新,在经济管理中常用的主要

是缺点逆用法,即利用事物的缺点,化弊为利进行创新的方法。

     4、分析列举技法主要有以下几种方法:

       1)特性列举法是通过对需要革新改进的对象做观察分析,尽量列举该事物的各种不同的特征或属性,然后确定应改善的方向及如何实施。

       2)缺点列举法是抓住事物的缺点进行分析,以确定发明目的的创造技法。

       3)希望点列举法是通过提出来的种种希望,经过归纳,确定发明目标的创造技法。

       4)成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来,成对列举其特性,或者把某一范围内的事物一一列举,依次成对组合,从中寻求创新设想。

    5、智力激励法又称头脑风暴法,它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、

启发联想、大胆创新的良好环境,充分激发个人的才智,为解决问题提供大

量的新设想。

1)基本原则

   自由畅想原则

   延迟批评原则

   以量求质原则

   综合改善原则

   限时限人原则

2)组织形式

主持人

参加人

记录员与会址

3)实施过程

  ★准备阶段

★热身阶段

★明确问题

★自由畅谈

★加工整理

 

八、简述培训成果转化理论、机制和方法。(X级、文件筐题:采用何方法促进培训成果的转化?)

答:1、有三种影响培训设计的培训转化理论,分别如下:

1)同因素理论:培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生,能否达到转换,取决于学习环境特点与工作环境的相似性。

2)激励推广理论:与培训环境有差异时,仍能实现培训转化。

3)认知转换理论:可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会,从而提高所学技能的能力。

2、培训成果转化机制分别如下:

1)环境支持机制

a.管理者支持:其极大地影响培训成果的转移,提供支持的程度越高,就越可能发生培训成果的转移。

b.同事支持:指受训者的同事对受训者参与培训的认同程度,以及对培训内容在工作中的应用的支持程度。

c.受训者的配合

d.应用所学技能的机会

e.技术支持

   2)激励机制:是指通过与企业内部其它管理激励机制制联结起来,即与薪酬、职业生涯的对接,强化受训者培训转化行为的过程与结果。

    a.双因素理论

b.期望理论

c.强化理论

d.公平理论

e.目标设置理论

3、培训成果转化的方法如下:

  1)建立学习小组

2)行动计划

3)多阶段培训方案

4)应用表单

5)营造支持性的工作环境。

九、分析促进培训成果转化的技巧。(X级)

答:促进培训成果转化的技巧如下:

    1、关注培训讲师的授课风格

2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用。

3、培训讲师建立适当的学习应用目标。

4、在课程进行期间,讨论在工作中如何运用培训内容。

5、建立合理的考核奖励机制。

   a.制定配套的合理考核机制

b.组织配套的评比活动

c.提供配套的奖励措施

十、简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务,并具体说明制定组织职业生涯发展规划的要求,以及员工职业生涯路径设计的方法。

答:1、组织职业生涯管理的概念:职业生涯管理是指在一个组织内,组织为其成员实现职业目标,确定职业发展道路,充分挖掘员工的潜能,使员工贡献最大化,从而促进组织目标实现的活动过程。更具体的说,它是将员工的个人发展与企业发展的相标相结合,从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。

       职业生涯管理分为:个人职业生涯管理和组织职业生涯管理。两者相互影响、相互作用,如果两方面的计划吻合,对于个人和组织来讲最有效。

2、组织职业生涯管理的目标:组织职业生涯管理,为员工职业生涯的成功提供基本的载体和科学的指导,对员工的职业生涯发展具有重要作用。

   1)实现员工的组织化

2)实现员工发展与组织发展的统一。

3)实现员工能力与潜能的发展。

4)促进企业事业的长久发展。

    3、组织职业生涯管理的原则:

     1)利益整合原则

     2)机会均等原则

     3)协作进行原则

     4)时间梯度原则

     5)发展创新原则

     6)全面评价原则

    4组织职业生涯管理的任务:

     1)帮助员工开展职业生涯规划与开发工作

     2)确定组织发展目标与职业需求规划

     3)开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作。

     4)职业生涯发展评估

     5)工作与职业生涯的调适

     6)职业生涯发展。

    5、制定组织职业生涯发展规划应注意如下问题:

     1)为员工考虑新的或非传统的职业通道。

     2)应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。

     3)为所有的员工提供均等就业与发展的机会。

     4)注重员工个人发展需要的满足。

     5)通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。

     6)确定培训和发展需要的方法。

    6、员工职业生涯路径设计的方法

     1)传统职业生涯路径

     2)网状职业生涯路径

     3)横向职业路径

     4)双重职业路径

十一、简述组织职业生涯管理的各项活动,如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求。(X级)

 答:组织职业生涯管理的落实需要一定的制度和措施加以保障,组织职业生涯规划落实的措施有多种,不同的组织可以采取不同的措施,具体如下:

1、         建立职业记录及职业公告制度:这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。具体步骤为:

1)          当某一职位出现空缺时,管理人员首先进行内部、外部或综合性调查,但公司一般“鼓励进行内部调查或综合性调查”。

     2)管理人员和招募人员为此职位填写一份工作描述表。

     3)将空缺职位机会在内部工作配置中心或每一楼层的接待处公布出来。

     4)对空缺职位感兴趣的员工向公司的内部工作配置中心递交申请报告以及最新的履历。

     5)由内部工作配置中心的协调员和招募人员对每一位员工的申请书进行资格审查。

    2、职业生涯发展规划方案的设计:在组织职业生涯管理中,要基于个人能力、

人格特征、职业意愿(或职业原动力)、组织和外部环境,以及设定的职业发

展目标开展活动,对职业目标与规划的内容进行确定和调整。

     1)员工职业生涯方案的内容:

      a.题目

b.个人职业方向

c.社会环境分析结果

d.所在单位分析结果

e.相关人物及其建议

f.职业生涯目标及其实现时间

g成功的标准

h.自身条件、潜力状况

i.目前能力与生涯目标之间的差距

j.解决差距的办法

     2)制定员工的职业生涯规划表

    3、提供职业生涯发展通道:组织应清醒地认识到,提供条件、设置职业通道、

对员工职业发展予以帮助,是组织应尽的责任和义务,也是组织的一项重要

任务。

     1)帮助员工制定和执行职业生涯规划

     2)组织要为员工提供职业通道

     3)组织要为员工疏通职业通道

4)组织为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题:

基于组织前途建立员工的职业发展愿景;

明晰组织职业生涯发展路径;

注重工作与职业的弹性化

 

    4、组织职业生涯年度评审

1)职业生涯年度评审的目的和意义:

年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果,发现问题,调整工作。

目的:

使员工发现自己的缺点,并促其改正;

使员工知道别人怎么看待他的工作;

使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望;

消除组织内可能存在的误解等

2)职业生涯年度评审的方式:自我评价、直线经理评估、全员评估,具体方式为谈话方式

3)职业生涯年度评审会谈:

年度评审之后,往往要进行职业生涯年度会谈,并采取职业生涯规划调整措施。作用:

有利于职业生涯规划与管理的深入;

弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足;

发现员工在职业生涯中的问题,并帮助其解决。

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