水平                                    行为描述                                 

A.行动的强度和完整性

A.  –1 没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。

A.  0   关注工作任务。工作很辛苦，但绩效并不显著。

A.  .1  希望把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。

A.  2   设法达成他人设定的标准。如管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额、达导致两要求等）。

A.  3   形成自己的关于“优秀”的标准。如：成本支出、质量等级、花费的时间、残次品率等不太清晰、挑战性不强的指标。

A.                     ** 4   绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或自己的工作方法事实具体     的变革以提高绩效。

A.                     ** 5   设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标（如：在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%。）

A.       ** 6   进行成本—收益分析。基于投入和产出分析做出决策、配置资源和选择目标。

A.  7   敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（如进行市场调研、所定顾客群等）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新、改善绩效或达成挑战性的目标。

A.  8   坚韧不懈。直面挫折，采取大量的、持久的行动和努力，显示出企业家的风范。

B.     ** 影响范围

B. ** 1   个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。

B.  2   影响其他得以两个人。或许会组织一个小型的财务委员会。

B.  3   影响一个工作团队（4—15人）。可能会组织一个中等规模的营销或财务委员会。提高系统的有效性，改进团队绩效。

B. ** 4   影响一个部门（超过15人）。

B.  5   影响一个中等规模的组织（或大公司的某一部门）。

B.  6   影响一个大型组织。

B. ** 7   影响某一产业。

C.       ** 创新

C.  0   没有任何创新。

C.  1   对工作有某些创新，但这些活动在组织中的其他部门早已做过了。

C.  2   对组织的创新。为改进绩效在组织中进行了必要的创新，但并不一定为行业所必需。

C.  3   对行业的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。

C.  4   革命。创新活动非常新颖、有效，一致引发了行业的巨大变迁（如：苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局，亨利。伏特开创了汽车行业的新纪元等）。

水平                       行为描述                                                 **

-1.  不关心秩序。缺乏对秩序的关心，对混乱引起的问题视而不见。

0.   无效或没有必要。为维护秩序所制定的各项规则制度并不为组织所必须。

1.   维持有序的工作场所。使桌椅、文件、工具等各得其所。

2.   十分关心秩序。希望角色定位、工作期望、任务安排、文件数据等清楚明白。

3.   自我检查。反复检查信息得准确性和工作的执行情况。

4.   监控他人的工作。监控他人的工作确保按既定程序进行。

5.   项目监管。监控项目的进程，核查资料的完备性，确保项目正常进行。

6.   组织完成系统的开发与运作。开发并运用某种十分简单的系统来收集和跟踪信息。

7.   开发复杂的系统。开发利用更详细、更复杂的系统，提高数据收集的质量和效率。

水平                           行为描述                                              **

A.   时间维度

A. -1    只考虑过去，错过一些明显的机会。

A.     0    工作缺乏主动性。

A.     1    坚定不移。面对困难和挫折不轻易放弃，采取两个或多个解决方案。

A.                     ** 2   高度重视目前的机会和问题。发现并把握机会，尽快（通常1—2天）处理眼前的问题。

A.                     ** 3   坚决果断地处理危机。危机时刻决策果断、行动迅速（通常的做法是再等等，先“研究”一下，或是梦想问题自己得到解决。）

A.     4    为2个月后的事做准备。通过额外的努力创造机会并将潜在的风险降之最低。

A.                     ** 5   为3—12个月后的事做准备。为一些他人尚未明了的机会做准备，预测3—12个月后的情况，创造机会和规避风险。

A.     6   为1—2年以后的事情做准备。预测1—2两年以后的事情力求发现机会和规避风险。

A.     7   为2—5年以后的事情做准备。预测2—5两年以后的事情力求发现机会和规避风险。

A.     8   为5—10年后的事情做准备。预测5—10两年以后的事情力求发现机会和规避风险。

A.  9   为10年以后的事情做准备。预测1—2两年以后的事情力求发现机会和规避风险。

B.  ** 自主动机

B  .-1   逃避工作。工作开小差或中途遛掉。

B.  0    缺席。经常需要监督。

B.  1    独立工作。不需要经常监督能够完成分配的任务。

B.  2    额外的努力。为完成工作任务而经常主动加班加点。

B. ** 3    完成额外的工作。超过了工作说明书中规定的工作任务。

B.  4    没有正式权利、甘冒个人风险甚至与原则存在冲突的情况下，努力完成本职工作之外的工作。

B. ** 5    鼓励她人付出额外的努力。如号召家庭成员、同事等参与各种额外的工作与劳动。

水平                行为描述                                                    **

0   出了他人提供信息以外，从不主动收集信息。

1   提问题。向身边的人问一些直接的问题，参考一些手头的资料。

2   实地调查。亲自出去调查研究，收集一手资料。

3   深层挖掘。通过追问一系列探索式的问题；彻底弄清表象之下的本质内容。

4   定期拜访他人或与他人保持固定的联系。为了收集信息，定期访谈那些并没实际参与项目得人士，以获取他们对于此问题的看法和意见。

5   做研究。为了获得所需要的信息在有限的一段时间内对报纸、杂志以及其他各种可资利用的资源进行系统的研究，

6   利用自己某些固有的习惯。如“走动式管理”、“定期的非正式的会议”来收集各种信息。

7   鼓励他人参与和协助自己收集信息。注意，这并不是要求或命令某人去完成这一工作。

水平                                行为描述                                                            

A.      理解的深度

A.                      ** -1   缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议，或是仅仅从种族、文化和性别的角度来认识某人。

A.     0    对他人没有正确和全面的认识，但是也不至于严重的误解他人。

A.     1    理解他人的情绪或具体的细节内容，但不能将这两者有机联系起来思考。

A.     2    既理解情绪又理解情感的具体内容。

A.  3   理解他人的真正意图。能准确抓住说话者尚未明确表达的思想和感情，或者能够采取说话者希望但没有表达出来的行动。

A.                      ** 4   理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在：说话者所流露出的感情或言谈举止的真正原因是什么，对他人的优势与劣势做出公正的评判。

A.  5   理解复杂的深层次的问题。能够理解形成他人的态度、行为模式和处事方式的深层次的复杂的原由。

A.  ** 聆听和回应他人

B. ** –1  态度不友好。冒犯他人，不能进行有效的沟通。

B. ** 0   缺乏诚意。没有真心试图去听他人说话。

B.  1   认真听。能抓住说话者的思维线索和要旨，偶尔会提一些问题以便确认真正理解了说话者意思。

B. ** 2   积极地听。敞开胸怀，鼓励他人发表言论，积极搜寻各种信息把握交谈的内容。

B. ** 3   预测他人的反应。基于理解与观察预测他人的反应并做出相应的准备。

B.  4   积极聆听并予以适当的回应。适时改变自己的言谈举止对他人关注的问题做出积极的反应。

B. ** 5   帮助他人。针对他人谈话过程中所反映出来的问题，提共力所能及的帮助。

水平                       行为描述                                                   **

A.       关心客户的需求

A. –3**     消极看待客户的需求与期望。对客户实行民族、种族、性别等歧视，无理指责客户。

A  -2    未能明确、有效的区分不同客户的不同需求。

A  -1    关注自身的利益。面对客户，更多的是考虑自己或公司的利益如何而不是客户究竟需要什么。

A.     0    “能省则省”。仅仅提供客户要求的服务，决不主动去发现客户潜在的需求。

A . 1    勉强应付。基本上能及时满足客户提出各种要求，能比较妥当的处理客户的抱怨，     跟得上客户的需求，但仍然不能发掘和满足客户浅层次的需求。

A.                      ** 2    及时与客户保持沟通。监控客户对服务的满意情况，及时向客户传递有益的信息并  提供友好的帮助。

A.     3    敢于承担责任。迅速、便捷、全力处理客户服务过程中的各种问题。

A.                      ** 4    建立真诚的友谊。尤其当客户处于困难时期，主动将自己的家庭电话或其他联系方  式告诉客户，或是与客户一起度过这一困难时期。

A.     5    努力为客户创造价值。通过持久努力提升客户服务的价值。

A.     6    发掘并设法满足客户潜在的需求。

A.                      ** 7    树立长远眼光。着眼未来，为建立长期、稳定的客户关系不惜牺牲眼前的利益，积极进行服务创新。

A.                      ** 8    担当客户的“私人顾问”。努力为客户创造价值，建立良好的私人关系，参与客户的决策过程，协助客户渡过难关。

A.                      ** 9    充当客户的支持者。站在客户的角度认真思考并做出从眼前看可能不利于组织但从长期看却有利于组织的决策（如建议客户不要过渡消费（事实上是为了保证客户未来的消费需求，从而有利于与组织建立长期的合作关系。））。

B.   主动帮助他人

B ** .-1   阻碍他人的行动。发表一些消极的言论或与客户发生对抗。

B.  0    无所作为。或许会以“因为。。。。。。。我没办法。。。。。。。”

B. ** 1    消极行动。对客户的要求争一只眼闭一只眼，决不多干半点事情。

B. ** 2    花费于常人两倍的努力，希望自己自己对客户更有所帮助。

B. ** 3    花费更大的努力以满足他人的需要。投入比正常情况下多2——6倍的努力与心血。

B.  4    鼓励他人投入更多的时间与精力共同帮助某人。

B.  5    付出额外的劳动。利用休息时间帮助他人，或是工作内容远远超出疗工作说明书的范围。

水平                    行为描述                                                        

A.          **  影响他人的行动类型

A. –1  关注一己之利。在激烈的组织竞争中，不顾组织安危只关心自己的地位和利益。

A.  0 ** 没有影响他人的欲望，也不想试图说服他人。

A.  1  只想不做。希望自己对他人产生某种影响，并且表现出对名誉、地位的关注，但是没有采取具体的行动。

A.  2  采取单一行动说服他人。不能根据听众的水平和兴趣调整自己的行为方式，在讨论中运用某种特定的例证（如：各种原因，数据，事例，图表等）来说服他人。

A.  3  采取两步骤的行动来说服他人。不能根据听众的水平和兴趣调整自己的行为方式，但是，对数据和资料的表达方式进行了精心的准备。

A.  4  预测自己的言谈举止对他人的影响程度。为适合听众的水平和兴趣调整自己表达方式。预测自己言行对他人产生的影响。

A.  5 ** 策划一项标新立异的行动。为了给他人造成某种深刻的影响准备特别的行为模式和处心积虑的行动方案。

A. ** 6  采取两种不同的方法影响不同的人群。每种方法都视为了适应特定的受众群体。

A.  7  利用第三方的力量和非直接的方式影响他人。发挥专家和第三方的作用，寻求“幕后支持”。

A.  8  设计复杂的影响策略。为了适应某个特定个体的具体情况制定一套复杂、详细的方案（如：运用非直接的影响链——“通过A影响B，再通过B影响C”）。

B.     影响范围

B.  1  影响其他的一个人。

B.  2 ** 影响一个工作单元或一个项目团队。

B.  3  影响一个部门。

B. ** 4  影响某一分支机构或中等规模的公司。

B. ** 5  影响一个大型组织。

B. ** 6  影响地方政府机构、政党及各专业团体。

B. ** 7  影响州政府机构、政党及各专业团体。

B.  8 ** 影响全国性的政府机构、政党及各专业团体。

B.  9 ** 影响国际性的政府机构、政党及各专业团体。