[转载] 有效开展人力精简的三步法则
步法, 人力, 精简 　　企业人力精简与人员招募一样，都是企业经营发展过程中必不可少的人资工作，是一种长期循环的行为。它就相当于人体的消化系统一样，在企业吸收优秀人才的同时，去除企业发展的不利因素，保证企业健康、持续地发展。
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　　通常企业人力精简可以分为三步进行，首先我们来看一下人力精简前的准备工作。7 |& c1 z# V/ @# Q
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　　人力精简前的准备1 W: G  I# s6 ]2 |# A
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　　企业开展人力精简工作，必须先考虑以下三个因素：其一，企业的发展战略。比如一家公司计划明年到欧洲发展，那么该公司是否需要将部分员工移转到国外?需要转移多少人?+ t& t% h2 z- C6 m. L5 Q/ a/ B3 O
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　　其二，产业前景。如该公司部分产品长期销售不佳，那么负责这些产品销售的部门是否需要进行适当的人力缩减?! ^. V- E% Y4 W# S- l; o6 d7 V

9 ]* g: B% ]) Y7 k* a　　其三，经济环境。又如，企业所处的整体环境发生改变，企业营收因而下滑，为了维持利润，是否该考虑降低人事成本?) c' C& [8 T6 L% ~( W# T+ a2 n
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　　当上述三个因素都考虑过后，在企业决定要精简人力时，我们在精简作业的流程中还必须要掌握两个原则：第一，诚信原则。诚信原则就是企业在面临人力精简时，应当坦诚地将公司的状况清楚地告知员工，让他们清晰地感觉到企业的诚意，并在沟通的过程中辅导、协助员工再就业。有些企业的负责人逃亡、不发工资、不缴社保费、无预警歇业等罔顾员工权益的行为，就不符合诚信原则。( Y+ I/ ]: F; L8 S

; T0 ^7 X+ m3 t: t9 A3 M3 Z　　第二，合法原则。合法原则就是遵照法律上的规定，妥善安置被精简的员工。例如依照法律规定，企业裁减员工时，应该付出经济补偿金给员工做为补偿，以避免员工的生活受到冲击。
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　　因此，企业在精简人力时必须正确掌握这两个原则，否则往往会与员工产生冲突，甚至影响到企业的整体形象。
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　　第一步：决定精简人力的名单' C- b' n, {7 E1 d
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　　一般来说，企业精简人力可以分为两个阶段：第一阶段：按照企业所遇到的冲击，首先找出受到影响的部门，了解其产品和组织能力，决定到底要不要精简人力。例如，全公司营业额共衰退20%，其中A产品衰退最多，因此，A产品的部门要进行人力精简。除非，全公司的所有产品在市场的销售量都滑落了，才以整体平均的方式来看。5 m% P! E2 @7 {7 H- S" V7 E

& r- m3 `! j; p& d　　通常，企业领导人要依照次年的业绩和利润，重新规划新的组织图，让部门的规模合适于未来。在新的组织图中，哪些人在或不在其中，都要让部门主管清楚地了解。而人力资源部门在精简人力的过程中，则扮演着专家角色和辅助角色，协助其它部门经理一起进行精简人力。
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' z- U+ f9 p1 S# s/ I3 i) c8 f9 v　　第二阶段：按照组织内员工个人的绩效和年资，决定谁要被精简。例如，绩效最不好的人，会被优先精简。若公司比较需要资深、有经验的人，那么新进的员工也会被优先精简。
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8 n" {4 s& b( Y　　此外，在筛选条件上，必须具有公开、公平的标准。企业可以设立一个审查委员会来决定，谁应该留下来，谁应该离开。在审查的过程中，部门主管也参与提供意见。+ \2 v3 f) Q) V) e$ ?1 y# ]
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　　确定精简名单后，企业要准备一份“人员安置计划”。例如，安排A员工到其它部门工作，或是到公司的关系企业工作，如果该员工不接受，再让他接受裁员。需要注意的是，裁员是企业精简人力的最后一招，对于大多数员工来说，只要可以保住工作权，企业实行减薪、调动、减少福利项目等举措都是可以接受的。只有当公司通过审核，认为该员工确实不符合公司需要，才能解雇他。1 `+ |: W" c. \" y) I( k4 ~0 J
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　　当然，为了避免过于轻率、匆促地决定精简名单，建议企业在执行精简之前两、三个月内就开始准备。比如，企业预计将在十二月底裁员，那么从十月初开始就要准备人力的试算与盘点。这些前置作业包含被精简的人数和费用预估，费用的估算通常是以员工的年资为基础，计算出经济补偿金的金额，以做为参考数据。
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7 d) g: M" G( W4 x　　第二步：公开诚实地宣达政策, n+ @8 m0 [7 W7 O, _$ M' r5 u- P# |
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　　在采取降低成本、精简人力同时，企业应当秉承开诚布公的态度，以明确的信息和书面数据为依据，将公司的政策公开诚实地向员工宣达，展现出大家一起共度难关的信念。
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& ]9 k# k" L7 G) x2 v　　企业领导层的公开宣布，可以让员工有心理准备，并清楚了解公司现况。例如，向员工宣告未来将缩减加班费和福利，如果还是无法维持公司营运，则将调降薪水、福利。重点是一定要让员工知道，公司不是一定要裁员，也希望可以保留员工的工作权，要让员工感受到公司的诚意。
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  @0 [+ W* {8 ?' O1 `　　要注意的是，在减薪的部分，不能由公司直接跟员工说减薪，这是不合法的。通常，必须经过劳资双方的协商，而且最好是从高阶主管开始，非万不得已，不要向基层人员开刀。正确的做法应该是：告诉A员工，他薪资中职务加给的五百元，从下个月开始将不再提供。但如果未来公司赚钱，这五百块会再补给他，并询问他的意愿。如果他不愿意，只好告诉他，公司必须解雇他了;如果他同意，就可以继续工作下去。这整个过程中，一定要有沟通和书面记录，表示双方曾做过沟通协调，并取得共识。
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! k' m/ b: H# a. F5 H+ d　　第三步：事先进行主管训练( a$ l# ^) `% E3 T, R6 a
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　　在精简人力的过程中，部门主管扮演非常重要的沟通协商角色，必须站在公司这一方，与员工沟通。为了让部门主管在与员工沟通时能够顺利，企业可在事前提供部门主管训练，让主管了解自己的角色和沟通技巧。比如，员工如果询问解雇理由时，主管该如何回答等(见图表1)。
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　　首先，部门主管与员工沟通的过程中，应诚恳地告诉员工为什么公司要这么做，让员工知晓公司希望帮助他降低个人损害的意愿，并将协助他找到下一份工作。一般，为了减轻员工所受的损害，企业可以协助员工到就业服务中心找工作，或是请专家来跟他们做培训，帮助他们学会如何填写履历，进行求职面谈等，增加其就业机会。
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8 b; E! u6 w0 P# r, W0 ]' X　　其次，对于高层主管，可以将他的履历表送至猎头公司，协助他找到下一份工作。如果是中高龄的员工，因为他们再找工作不太容易，可以协助他们理财、创业，或是寻求找加盟店、厂商的帮助，让他们有下一个工作的可能性。公司甚至可以为被精简的员工举办欢送会、颁发感谢状，温馨地划下句点。这些行为在精简人力上都是加分的，因为公司不只支付钱给被裁员者，还帮助他找新的工作、降低员工心里的惶恐与对企业的怨恨。5 L4 e6 ~. o$ W+ S, `& P

; \' K/ h7 @4 B" E* m, z　　再次，在精简员工的过程中，有的企业可能会为了避免个别员工得知裁员消息后，带走重要数据，因而采取临时告知的方式，让员工当天早上就打包离开。这种做法太过突然，也没有顾及其他员工的心理感受。如果企业真的必须这样做，建议最好事先让员工了解会有这样的可能性，让他有心理准备，并且最好是在礼拜五下班前一个小时与员工约谈，因为隔天是双休日，可以让彼此有个冷却期。此外，企业在当天解雇员工的情况下，依照法律规定，除了要给予经济补偿金，还必须多给员工一个月薪水的预告工资。如果是一群员工，这样的方法就不适合。建议企业还是要按照正式的程序，事先商谈，找到让员工能够接受的方案。! M% Y! k" |, l. g! t

+ S5 S; t4 p  r　　最后，不要忘记安抚留任员工。例如公司有500人，精简了50人，这个状况会让留任的员工担心自己就是下一个被裁员的人。所以，企业要安抚他们，请他们不要担心，表示不会再有第二次裁员，并说明公司未来的愿景和新组织图，勉励大家好好努力。6 N# Y+ A7 {6 }  Y" z, n4 }5 N

, s6 S/ V& S+ v7 T2 F8 [; h' `　　此外，企业应简化组织相关作业流程，以减轻留任员工的工作负担。因为精简人力后，如果组织流程、管理制度还是很复杂，会导致留任员工无法负荷庞大的工作量，反而降低企业及个人的工作效率。由此可见，企业在处理精简人力的过程中，除了秉持诚信和合法的原则，如果可以在事前沙盘推演得更仔细、准备越多，遇到的状况和困难就会越少。
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