“空降兵”甄选　HR重任在肩

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甄选“空降兵”Hr需全程干预

   　　一、做到知己知彼
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   　　做好“空降兵”的甄选，首先需要加强对组织自身文化基因的把握，对组织的发展战略、发展的瓶颈，对组织所需人才素质的要求，要有一个清晰的了解。还有，为什么要引进“空降兵”？引进“空降兵”，我必须看中“空降兵”的哪一点，这一点和组织中的切合度是什么样？这一点如果不了解的话，是很难做好这项工作的。

   　　尤其避免认为，只要是所谓外企的长期性的经理人，都可以拿来就用，于是一窝蜂地去找。我们需要找的人是比自己企业先进两、三步的人，不要找先进二、三十步的人，或者是多走了二、三十步的人。如果先进的太多，他的管理理念和经验会不适合你企业目前的发展状况和需要，反而会出现问题。
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   　　其次，有一个比较系统的方法。有许多老板都是通过感性的，或者通过他的一些灵光凸现的方式产生出外聘的需求。作为hr，就必须用一个很系统的方法，将老板的需求进行落实，这样做的同时，也系统性的减少了用人的风险。最主要的，要对公司战略有一个清晰地理解；做好对企业人才资源的盘点工作；把握好企业与“空降兵”对接的差异程度。只有在这三个问题分析的基础上，你才能知道公司该从外边寻找哪些人？以及在公司存在的拐点方面，哪些人可能更容易在公司里成功？0 e, ]. C7 W# D8 V" d7 m" e6 b

   　　知己是一个前提，其次才是知彼，知晓“空降兵”。因为“空降兵”到一个新的组织当中，比如说已经成长到一定规模的企业，有了文化的惯性，“空降兵”真正能影响这个组织的能力是很有限的，他自身的理念与才能至少60%到70%需要融于企业，20%到30%的留给自己，能够给企业带来的影响，就是剩下的10%到20%.如果“空降兵”自身的文化基因、思想理念、行为方式与新企业的发展战略格格不入，那么此人即使进入了，也会很难融合。3 T/ _; i4 t& p

   　　二、“适合的”才是最好的

   　　因为我们目前所了解到的这些“空降兵”，绝大多数都是在外企里面工作过多年，比如说十年以上的，甚至有更长时间的经验，并且在那种环境里面，他们做得非常成功，已经做到职业经理人。Hr在筛选“空降兵”是，就要对他们做更多的评估。 “空降兵”他原有的才干优势和能力优势，以及发挥的环境，与组织之间的匹配程度是多少。因为他成功的平台或者环境，未必在你的企业当中，就能够去复制，如果企业当中不存在这样的环境，盲目的引进这些人，可能失败率会更高一些。# S- r# d1 m  S9 z$ I2 {1 D
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   　　所以，HR要把“空降兵”的甄选范围扩大一些。比如说，你具有一定规模的、比较成熟的公司，你可以直接从类似这种成熟性的外企里面找“空降兵”，这样做成功概率会比较高。但如果你的企业处于快速发展期，一个迅速的扩张期，就应该更加关注那种，有过快速成长期，而又恰恰比你先行四、五步的组织，在他们当中去寻找你需要的人员，会更切合自己组织的使用，因为关键需要匹配，不一定很好，但一定要适合。/ }; b3 Y& Y) y8 \* N2 ~/ J

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   　　那么，具体如何去做呢？
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   　　一、充分评估
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   　　既使是你从这种成熟的规范化企业当中找到了，也要对候选人做一个充分的评估，看看他是一个风险进取型的，还是风险规避性的？他是适合创业的，还是适合守业的？他是在组织不确定下就能表现很好的，还是说，在组织边界条件很清晰的情况下才能表现很好的人？7 U2 Q: V: ^. Z3 k

   　　在做此项评估时，一般会用一些案例以及测评工具，以便提前把握，降低失败的概率。比如说，许多企业都在用的PDP，即对个人才干测评工具，其中老虎性的人和考拉型的人，既使是同样的经理，同样的脉络，同样的背景，在新组织当中的表现，都会有截然不同的差异。
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   　　二、由外部顾问到内部高管0 F, e0 u3 q3 Z8 H: d: U# ^# f9 F
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   　　甄选的时候，应该特别慎重。可以先将目标人员聘为外部顾问。做顾问时，他与企业之间加强磨合，事实证明确实可用，再由外部顾问转化为企业内部的高管。这样的一个搭桥的方式，会更妥当。, o, R* y2 J4 S# E- W

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   　　三、清晰沟通0 T6 u/ B) k2 z) f8 X( V

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   　　对候选人充分了解的同时，HR要尽可能多的将你企业的现状、文化、管理模式，向候选人做一个比较清晰和完整的沟通，让候选人充分的、客观的、全面地了解自己即将进入的企业，使他来之前对自己以后生存和发展的环境，尽可能有一个深入的把握。在主观方面，不要做任何欺骗和隐瞒。这个原则很重要，如果在充分了解之后，他打退堂鼓了，也不视为大家的一个明智的选择。如果为了吸引他进来，隐蔽问题，将公司做一些包装，给他看到虚假的东西，这样做的结果，其实是害人害己。
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   　　四、传递信息% c. Q! P( v+ ~- \: z8 w/ L$ W

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   　　其实很多“空降兵”新进入企业，在磨合期，在大家信息交流不畅时，也可能许多人都在孤立“空降兵”，令他很难开展工作，或者这个人一来，有很多情况不了解，会激发一些矛盾，会触犯很多固有的模式和利益。这时，HR必须要做的工作就是，关注这些事情，跟踪和了解相关的信息，并及时的帮助老板来掌握。7 y: Q6 {# d9 P6 u

   　　HR要做好信息的沟通，或传递者的角色，同时还要做好协调者，即“和事老”。一方面，帮助“空降兵”找到他最能发挥才能的方式。另一方面，如果“空降兵”确实不合适，HR就应该以第三方中立的角度，在双方之间进行协调，绝对不能偏向于任何一方。或者，必须能够立场鲜明地站在正确一方的角度，对于另外一方进行影响和沟通，要去解决，要正视这个问题。, V7 V' c7 i2 O& e& l: q
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   　　只有这样，公司才有可能发展的很好。如果你组织中成员间是一个互相排挤、互相回避、互相防范的关系，不论是HR也好，“空降兵”也好，原有员工也好，长期以来都会出现一定的问题。8 o. H+ G9 M. M
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   　　明确招聘目的是甄选的前提
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   　　黄叙新

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   　　企业所有的人才全部由自己培养，一般的企业还做不到，尤其是在企业遭遇发展瓶颈时，还是需要从外部招聘一些高管以满足企业经营发展的需求。那么hr该如何协助老板做好“空降兵”的甄选呢？
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   　　一、明确招聘目的' D6 ?/ i* |) t0 p2 O

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   　　作为人才甄选者，hr首先要弄清几个问题：企业为什么需要“空降兵”？需要什么样的“空降兵”？为企业解决什么问题？只有弄清了企业的真正需求，才有可能招聘到最适合的人才；如果不知道需要 “空降兵”来做什么、解决什么问题，压根就不可能招聘到所需要的人才。因此，hr一定要明确招聘目的，把适合的人放在正确的位置上，让引进人才无拘无束的发挥其才智。
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   　　二、严格甄选流程

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   　　“空降兵”的身价不菲，但是并不是花了大代价引进的人才就能解决实际的问题。为了避免企业因引进失误而错过大好的发展机遇，hr需要制定严格的人才甄选流程，把好人才甄选关。如何才能招聘到合适的人，是摆在企业面前的一个难题。所以，人力资源部门必须严格把好招聘这一关，通过招聘流程，尽可能去了解应聘者的性格、兴趣、能力、经验、品德、智商、情商等，然后再慎重甄选，必要的时候，还得借助外力进行测评，以便找到最合适、最匹配的人才。
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   　　三、人才准确定位+ r  q$ _9 K$ K# h

   　　企业的需求不一样，需要引进的人才也各异。如果定位不清楚，就会影响预期的效果，比如引进管理型人才远比引进技术型人才就要复杂得多。企业引进“空降兵”的目的也千差万别，有些企业觉得引进“空降兵”是一种时髦，是为了提高企业形象，仅仅是一种摆设而已，或者是感觉要引进一个职业经理人，但并不清楚到底要什么样的，自然也无法确定“空降兵”需要承担什么样的责任，更不用说权利了。
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   　　“空降兵”的一举一动都会对企业带来一些冲击，如对企业流程、制度、观念、行动等等。这些冲突有些是有益于企业的，企业就应该自我改进与完善；当冲突不利于企业时，就得想办法化解它，把冲突转化为对企业有利的动力。9 k6 U4 l/ B! d3 @' e9 d0 |
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   　　如果hr在人才引进时能够做到这几点，“空降兵”不仅能为企业创造价值，还能为企业树立良好的声誉。所以，企业在引进“空降兵”的时候，必须深思熟虑，做好一切准备，尽一切可能让空降成功，解决企业发展瓶颈，实现平稳持续发展。