当企业的经营与全球经济息息相关时，这次的金融海啸所带来的摵�冬敚�将使大部分企业不得不在组织内部启动各种危机处理机制或营运调整。那么，人力资源部门该如何以有效的行动协助组织转危为安呢？HR主管又该如何以战略性的眼光来提升部门对公司的价值，成为企业的战略伙伴呢？

    评估HR的战略转折点

    企业在面对全球化的挑战及经济低迷时，不只是在时间与空间上拓展商机，同时更需要将人力资源管理的效能发挥至最大，并确保企业内的人才可以成为最重要的竞争优势。华信惠悦2008年在台湾地区针对企业高管对人力资源部门的需求研究中发现，高达70%的高管认为HR部门扮演战略性HR的角色是非常重要的，然而却只有22%的高管认为目前公司的HR部门有达到这样的功能。

    另外，在此研究中，大部分企业内的高管已经将人力的投资当成是一种“价值创造”（Value Creation）的方式，而非单纯的人事成本。因此，对于人才资本的投资报酬率（ROI）及如何透过人才落实经营战略，是他们所关心的重点。企业高管希望在制定公司经营战略时，HR主管可以通过战略的观点，协助他们了解以下问题 ：HR是否有效管理人力资源相关成本？有何降低成本的方案？

    公司的人才资本投资报酬率如何？

    组织中哪一种人力资源可以产生最大价值？

    在现有的人力资源管理相关作业中，可以创造哪些价值？

    如何确保在推动人力资源相关项目时，可以同时创造相对的商业价值（Business value）？

    为了适应营运方向或模式的改变，组织中是否有配套的机制使既有的人才转型，以符合公司的营运需要？

    如何确保组织中源源不断涌现符合公司长期营运所需的人才？

    人力资源部门是否可以更积极地协助公司去吸引及留置全球的优秀人才？

    发掘HR的转型契机

    当面对这些来自高管的战略需求时，HR部门仍不可避免地要处理日常的选、用、育、留等相关业务。因此，身为HR主管，在有限的资源下该如何满足这些营运需求呢？ 在思考这个问题时，HR主管可以积极地面对，规划HR功能在应对全球竞争及经济低迷影响时所必要的转型，并透过转型使HR部门不仅可以在危机中落实公司的经营战略，同时又兼顾日常的HR相关服务。根据综合归纳HR功能的各项活动，HR主管可以从三大方面来检视及思考转型契机，以达到最佳效果。

    战略性转型（Strategic Transformation ）

    HR可以通过强化人员投资及营运效果的连接，提升公司的人才资本投资报酬率。其目的是提高组织成员对于营运绩效的达成及价值创造的影响。例如，在面对企业国际化的过程中，HR战略性转型的范畴包括发展人力资源战略蓝图，以支持公司在国际化的不同的发展阶段，符合跨国组织所需要达成的战略重点；通过HR记分卡（scorecard），具体评量各项人力资源活动的成本效益及对营运的绩效展现；另外，也可重新检视HR部门组织架构及作业，看其是否具备支持企业海外扩张的能力及响应速度；同时，提出最佳的管控模式，协助企业建置全球化布局所需的组织架构及战略性人力规划。

    规划性转型（Programmatic Transformation ）

    HR在规划人力资源相关管理制度的项目时，制度的设计及导入必须与公司经营战略相连接。同时，为了适应不同管理目的，需要规划不同的执行模式，以落实公司经营战略的实际效果。规划性转型的目的是确保HR所规划的相关制度可以提升组织整体绩效及竞争力。例如，针对企业在国际化的过程中的人力资源管理，在高端人才发展（executive development）、绩效管理制度、整体奖酬与架构或是外派人员管理等方面，总公司的HR不应只规划相关的制度，同时也要在全球各地的组织中推动与管理，以确保其执行效能。而针对各层级的接班人计划、人力配置或人才学习与发展的制度，总公司的HR可以规划制度及原则，由各据点的HR根据各地的情况规划细节并执行制度丅

    流程性转型（Operational  Transformation ）

    流程性转型是通过信息科技的运用或外包服务来设置人力资源相关的服务方式。其目的是使人力资源管理相关流程的整合应用发挥最大功效，以确保各项制度的有效执行。在思考流程性转型的方向时，其范畴包括厘清HR角色与职责、评估及导入HR相关工具，以及HR 流程改善、HR 服务模式等。

    在检视与转型的的过程中，HR也可以同时建置顺应全球化趋势的HR管理平台，以协助企业在有限的组织人力配置及资源下，提升人才资本的投资报酬率及强化组织竞争力。