问题八：谈谈你对绩效管理工具的看法？

绩效管理工作很多，尺度评价法、比较法、目标管理法等。我倾向于认为大家不要去研究目标管理法以外的工具，因为目标管理是最流行、最实用、最综合的工具，其他工具看多了反而影响自己的判断，把目标管理法研究透了，就够用了。

在目标管理法里，又有BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），我倾向于把BSC当作目标分解的工具，与KPI结合使用，这样就把战略目标和绩效管理有效地结合起来了。具体的应用方式还有很多，这里不做探讨。

问题九：在绩效管理过程中，人的问题重要还是流程体系更重要？

        对于这二者之间的关系，我认为人是最重要的。我曾在回应《绩效主义毁了索尼》的文章《绩效之痛，其实是人之痛》中提到，绩效管理之所以没有得到有效的实施的原因在于人没有到位，主要包括三类人，一是企业老总，前面讲了，企业老总的定位是支持和推动，在体系建设初期支持人力资源部制定合适的方案，在方案实施期间，推动绩效管理体系向深入开展。但是，一般企业，在绩效管理实施之后，老总就退到了人力资源部的身后，只是对人力资源部做指示，而不是对直线管理者作指示，使得直线管理者认为所谓绩效管理是给人力资源部打工，造成他们消极对待。

二是绩效专员或者绩效经理，绩效管理是个专业的工作，必须设立专门的岗位甚至专门的部门，岗位任职者必须是专业人士，对绩效管理的理论和实施必须经验丰富，才能保证其在实施过程中，不变形。但是，我国企业的绩效管理的专业性地位还没有建立起来，很多企业的从业者既不专业，也没有很好的意愿，导致绩效管理成为被动的工作，老总拨一拨，就动一动，不拨，就等待，比较被动。

三是直线管理者，前面讲了，他们是执行者，但是他们在思想上和技能上都都没有转变和提升，因此，被动应付，敷衍了事，只做最简单的填表打分工作，导致绩效管理流于形式。

当然，作为流程体系也是很重要的，因为，你的流程体系设计的是否完善决定了管理者的活动空间，如果你只设计了两个环节，一个是填表，一个是打分，那么管理者只能在这个空间里活动。而如果你设计了绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，那么管理者的活动空间就大多了。因此，人是决定性因素，但流程体系建设也非常重要，要走专业化的道理，设计完善的流程，同时赋予管理者相应的职责，帮助他们走向绩效管理的轨道，成为高效的管理者。

问题十：在绩效管理体系中，哪些因素是具有决定、积极作用的？（如高管层的支持、员工配合等）

        这个问题前面已经提到了，高层的支持、推动，中层干部的高效执行以及体系的完善都是具有决定性起积极作用的因素。

问题十一：在实施过程中，人力资源部和各业务部门间如何配合？

        关于这个问题，我前几天给几个朋友做过咨询，把我的思考和大家分享一下：一个网友聊天诉说苦衷，说她在某国企做绩效专员，现在感到很沮丧，很困惑的一个问题是如何做得更加专业？我说，你做了7年的HR，已经是很专业，很资深了，但她不认同，继续说，自己的工作做得很肤浅，企业上下搞形式，副总不配合，自己的压力很大，如何使自己更加专业，为公司提供更大的价值，凭自己的本事吃饭，而不是靠领导赏饭吃。

看得出，她的苦恼在于在自己的工作到底价值如何？到底有没有价值？没有人给他一个正面的反馈，平时所能得到的也许只是部门负责人和副总的不配合，甚至冷脸。

这个问题怎么解决呢？我只有告诉他，不要光自己闷在屋里搞指标，要走出去，去了解公司的业务，去和部门的负责人沟通，了解他们的工作和想法，不仅要成为专业工具和思想的专家，也要成为公司业务的专家，只有深入到的公司的经营当中去，才能慢慢得到业务部门的认同，才不会成为“讨厌的官僚”，把绩效管理做成一个项目，让所有的管理者都动起来，参与进来，这样才能发挥专业人士的影响力，可是，要做到这一点又何其难啊？

在我国的企业当中，有这种困惑的人应该很多，我猜测，最终他们有三条道路可以选择：一是走出去，找一家咨询公司，成为专业咨询顾问，解放自己，释放自己；二是请进来，说服老板，请咨询公司运作咨询项目，借助外力推动绩效工作开展，借此成为内部专业人士，在咨询的基础提升专业价值；第三种就是接受现状，继续坚持，用比较长的时间和比较大的耐心转变管理者的观念，提升绩效管理水平。

另外一个网友的问题是，老板认为人力资源部门不懂生产，所以由总工办计划部门负责考核，这又导致很多问题，上下都很累。又是一个人力资源部参与公司经营的问题，因为人力资源部不懂生产就取消人力资源部组织绩效工作的权力，这个做法未免有点过激。

的确，人力资源部相对于业务部门来说，对公司的生产经营参与的比较少，可是，这并不代表人力资源部永远不懂业务，正是因为我们以前的人事工作的特点，人力资源部门没有参与到业务当中来，而绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机，为什么不给人力资源部门这个机会，同时赋予相应的了解公司业务的责任，让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴？

从这一点看来，人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。

我的观点，人力资源部要和业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负责人转变绩效管理观念，提升绩效管理技能，成为绩效管理高手。同时，业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做起来。

问题十二：最后，认为中国企业实施绩效管理最大的困难和出现的问题是什么？ 

最大的困难是管理者观念的转变和管理者职业化素养的提升。做任何一项工作，思想的转变是第一位，绩效管理尤其如此，管理者必须转变所谓考核就是填表的观念，摆脱“表格依赖症”，从绩效管理与战略目标的关系以及绩效管理帮助员工改善绩效的角度重新认识绩效管理的问题，转变观念，并热爱绩效管理，把绩效管理当作自己提升管理水平的平台，这样，我们的绩效管理才能向前发展！