新员工培训与发展，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节，是员工从个人成员融入到团队成员的过程。以标准化管理和人本管理著称的TCL空调器（武汉）有限公司，在新员工培训方面也是不遗余力，通过对培训流程的“刚”性 管理, 同时“柔”性关怀新员工的心理感受，提倡创新意识，努力将企业文化的张力浸润在新员工培训的每一个环节中去。
    刚性的“法”
    刚性的培训管理主要是指培训课程的前期准备、安全与技能等标准化课程讲授、培训流程各环节的配合、培训纪律等，要求“规范、专业、一致、完美”，让新员工能切实体会到公司在流程上的严肃与严谨。
    热炉法则运用之本：标准化的课程讲授。公司认为，作为新员工，企业只有让新员工清晰的明白的了解哪些是应该做的，哪些是不应做的；哪些行为是安全的，哪些行为是危险的；哪些是企业所提倡的，哪些是企业所反对的；哪些是正确的作业程序，而哪些是会造成产品品质下降的不正确的程序。只有这样，员工才会做正确的事，也才能做正确的事。而反映这些内容的课程主要集中在企业的规章制度、安全管理和技术标准化作业程序这两部分中。对于这些“刚性”标准的课程，培训讲师不仅课件制作要求全面正确、更新及时，教材要有详细的要点分解、案例的设计务必科学、涉及公司危险源的内容要求图片化、录像化。而且这类课程培训的目标是要让新员工充分了解各种规章制度以及违规将会带来的后果，使新员工清楚地知道各种违规行为的严重后果及其处罚办法。
    “热炉法则”能否有效，关键是要让员工明白什么是热炉， 知道什么是危险和危险会带来的后果，员工才不会去触犯高压线，这也是员工进行自我管理的基础。
    职业化素养：军事化训练。军事化训练是TCL空调的一项传统，上至总经理，下至基层员工，军训是必不可少的一门课程。公司“服从指挥、勇担责任”的企业文化内涵与部队的军事化作风也是相契合的。
    本着“严格训练，强化作风，注重团队，安全有效”的指导原则，我们对新员工的军训计划进行了详细的编排。为期一周的军训，包括了军姿、四面转法、跨立、蹲下、敬礼、原地摆臂、齐步走和团队会操等内容，同时要求学员们学会整理内务。在保证学员军训安全的前提下，用细化的工作来保证军训的质量。从新员工军训的第一天起，就做了细化的安排和布置。公司有完善的学分体系，因身体原因不能正常参加军训的学员，必须请假且不能获得学分，其所缺的军训课程学分必须在通过补修后才能获得。
    在军训中，通过教官的言传身教以及严格的纪律要求，促使新员工改掉那些散漫的生活习惯，军训中令行禁止、敢于负责的作风也培养了新员工守时诚信、尊重上司的职业化素养。
    新员工是我们最大的客户。在公司内部讲师的会议时，我们会常问到一个问题：“作为一个内部讲师，你最大的客户是谁？”这是促使所有内部讲师不断反思自己工作的一个命题。培训流程的设置对新员工而言，是否做到了最方便？培训课程是否体现了以学员为中心？培训是培训师的例行工作任务还是为了新员工的需要？只有时时将新员工当成我们的最大客户，我们的工作才会不断的进步。
    一次培训的成功与否，细节非常重要。要求员工做到的，讲师就必须带头做到。每次培训课前，培训助教必须提前30分钟前布置和检查好各种培训设备，培训讲师必须提前5分钟到达现场。每次新员工培训结束后，公司都会召开会议进行总结，会议邀请了各部门代表、内部讲师及特邀新员工代表，由各门课程的主讲教师逐一对本次课程作总结，与会人员共同研讨并对培训效果进行点评，对出现的问题形成修改意见作为改进的方向。
    高标准的自我加压、培训效果与绩效接轨是提升讲师能力的“刚”性法则之一，而内部讲师自身严谨的工作作风和求真务实的工作态度，对初涉职场的新员工则会起到“春风化雨、润物无声”的教育与感染。
    柔性的“爱”
    TCL空调每年会招收一批新大学生加盟，这批大学生大都属于八十年代后的独生子女。他们性格热情活泼、积极向上、有自我实现的良好追求，但同时也有高傲自大、撒娇任性、粗心大意、冷漠不合作等令人担忧的一面。我们认为只要根据这些新大学生的心理特点，在刚性的标准化培训之间，关心他们的思想变化、在高标准的要求之余多些人文关怀，以“管理是严肃的爱”指导具体的培训活动，就一定能取得良好的效果。
    共同关注：实行新员工关怀。在新员工入职当天，公司会为新员工举行别开生面的欢迎会。通过各种独具特色的团队游戏消除学员与学员、学员与讲师之间的陌生感，拉近学员与公司的心理距离。公司的总经理每次都会出席这样的活动并与全体新学员一起参与游戏、进行互动。班组的见习负责人与部门负责人都会参加进来，向新员工介绍公司的组织架构、职责分工和入职服务手册，让新员工感到“有人关注有人管”，知道遇到问题该找谁，从而在最短的时间内熟悉企业、融入企业。
    在新员工通过培训结业考核正式走上工作岗位的当天，人力资源部会为他们每一个人给出一份个性化的培训评语。新员工在培训期间的表现，每个人的性格特点、各位老师对他本人的认可与鼓励、人力资源部针对他们每个人所给出的职业发展建议都会这份培训评语上得到体现，培训评语也会抄送到新员工的部门长和直接上司处，让他们能更好的在工作中指导与帮助新员工。人力资源部也会将此存档，作为员工职业生涯发展的原件文件之一，为员工职业生涯规划提供参照。
    贴身教练：实行“传、帮、带”的导师制度。导师制是新员工完成公司统一的集中式培训后走上工作岗位后开始的一项内部帮带工程。即让部门的技术骨干，工作业绩突出的老员工（即“导师”）与新员工之间建立互带的关系。有条件的部门对新员工实行“一对一”的导师配置，个别人员紧缺的岗位可以采取“一对多”的方法，一名导师带多个学员，但最多不超过2个。导师在制定辅导计划之前要与新员工进行沟通，了解他的知识结构、能力气质、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为新员工制定3个月的辅导计划。辅导计划要详细描述出学习目标、学习内容、参考资料、人际关系发展目标等等。导师还要针对新员工岗前3个月的协议期限，结合岗位技能的基础掌握程序，给新员工制定《岗位技能学习进度表》，即每一阶段（一般以周为单位）的学习侧重点。在见习期间执行每周跟踪制度，导师结合学习进程表，安排具体帮教计划并记录具体实施情况。
    在导师制度的管理上，人力资源部每个月都要检查导师和新员工之间的沟通记录，导师和新员工之间只有经常进行沟通,导师才能知道新员工的学习进度，保证新员工遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。另外，人力资源部也会不定期地召开座谈会，邀请导师和新员工参加，一起来谈谈辅导过程中的感受和建议。
    TCL空调器（武汉）有限公司采用这种“刚柔相济”的培训模式，有效的处理好了培训活动中的“硬标准”和“软渗透”的不协调现象，在传递企业核心价值观、核心理念和塑造员工职业化行为方面达到了无缝对接。两年多来已成功的为700多名新员工提供了入职培训课程。新员工普遍反映培训内容充实、针对性强、公司有良好的人文关怀氛围，能在短时间内完成职业化的训练与技能的提升，最大限度的节约了培训成本，为公司人力资源开发打下了坚实的基础。