| 龙啸天 |
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宽带薪酬，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。传统的薪酬设计重视职位的重要性，将职位设计成很多个级别，薪酬与职位基本成同级对应关系。宽带薪酬设计方案突出的变化就是削减职位的级别数，同时拉大同级薪酬的浮动范围，并且不同级别薪酬水平部分重叠。 薪酬-[飞诺网FENO.CN]
与传统薪酬制度相比，宽带薪酬的优势表现在：
首先，宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化。宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。在传统的薪酬设计中，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬。同等职位相对应的工资是固定的，员工业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能适时得到有效的激励。于是，除了整体性薪酬水平的调整外，员工要得到薪酬的提升，就要向更高的职位发展，而不是立足本职发挥特长追求卓越，把本岗位工作做得更好。在宽带薪酬体系中，即使员工的职位没有得到提升，只要长期安心于本职，工作努力，业绩不俗，薪酬就可能不断得到满意的上升。
其次，宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活。由于宽带薪酬体系中不同级别薪酬水平部分重叠，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。比方说：一位出色的专业技术人员的薪酬可以与研发部经理的薪酬平起平坐；一位最优秀的技术工人甚至可以拿到副总级的高薪。这种灵活的薪酬体系使人力资源部在制定薪酬政策时可及时与人才市场接轨，使公司的薪酬水平不至于因偏离市场价格而招不到或留不住所需人才。
再次，宽带薪酬还有利于职位轮换。竞争中的企业需要培育组织的跨职能成长和人才开发，其有效途径是在职能部门内各岗位间或各职能部门间进行职位轮换。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高。因此，员工一般不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低主要是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职位轮换、学习来提升自己的能力，以此来获得更大的发展空间。西门子传输系统公司实行了宽带薪酬体系，他们的体会是：这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。
任何一种方法都不是万能的。宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。因此，如何准确地理解宽带薪酬从而更有效的加以应用，需要企业慎重思考。
宽带薪酬并不是适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发，宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。而我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬不可能取得预期效果。
在宽带薪酬管理设计中，首先考虑的最基本要素是市场竞争性与内部公平性。市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。
运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一，宽带的建立可根据企业的具体情况分纵向宽带和横向宽带两种。纵向宽带，是指企业根据机构的等级，由下而上建立起来的一套立式宽带系统。在纵向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是至下而上的。如：可在一级宽带中设置一线员工、组长的薪酬，二级宽带中可设置初级主管、中级主管、高级主管的薪酬，其余的以此类推。它一般适用于管理层次较多，并以晋升为惟一向上通道的企业。横向宽带，是指企业根据工作族来建立的宽带。在横向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是属于同一职业锚的，它们之间没有管理与被管理的关系。如：可在一级宽带中设置技术员、助理工程师、工程师的薪酬，二级宽带中可设置助理开发专家、开发专家、高级开发专家的薪酬。其余的以此类推。横向宽带适合于那些为员工的发展拟订了多种晋升通道的企业。在这些企业中，企业管理者鼓励员工根据自己的职业锚来设定自己的职业生涯。这种多通道生涯发展体系与宽带薪酬的基本理念是一致的，都为员工的个性发展以及员工团队精神的培养做出了巨大贡献。在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。如，北人富士公司以宽带薪酬为思路，2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级拓展至10个等级，在拉大同级薪酬浮动范围的同时，使不同级别薪酬水平部分重叠，并且某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7岗1级(月薪1390元)和8岗10级(月薪2480元)中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级(月薪1190元)和12岗10级(月薪6190元)中跳跃。
积极创造实施宽带薪酬制度的条件：
1．积极参与型的管理风格。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价；破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
2．以工作表现为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，这就使对工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。分配公平，是薪酬设计的一大原则，又可分为程序公平和结果公平。心理测验和大量实例表明，程序公平比结果公平更能激发员工的积极性和创造性，更能使他们感觉到公平感和满足感。基于上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。
3．注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
4．建立一支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。
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