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 标题:做个国内知名企业家的言论的帖子
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冯:非常高兴今天我们在这儿讨论关于中部崛起的话题。中部崛起也好,西部开发也好,东南沿海的再一步的第二个十年,二十年也好,其实都是一件事儿,就是要创造财富。我们这个国家开始经历一个创造财富的时代,那么我今天主要是讲一个话题:究竟财富是怎么样被创造的,我们怎样来创造这个财富。我讲三个观点:第一个就是,经过一段的琢磨,我发现一个现象,只有制度是可以创造财富的,领袖不创造财富。我大概在“国庆”前后,我和王石还有远大的张总我们去了北朝鲜一周,回到中国北京我又待了一周,第三个又去了纽约住了一周。大概这三周让我看见了差不多一个制度的差距,制度的变化大概二百年以上。然后在纽约坐一百年以前的地铁,住在中央公园边上五十八层楼高的酒店看着纽约的晚上,再回想两个礼拜以前的北朝鲜和一个礼拜以前的北京,当我看到凤凰卫视的时候,突然有一个特别的感觉,演到中国“国庆”放假的时候,晚上,我看的分不清是上海还是纽约。因为夜总会、新天地、酒吧,完全跟纽约差不多。但是第二天醒来,再打开电视的时候,演到中国的白天的时候,我又分不清是朝鲜还是中国。也就是说,我突然有一个强烈的意识感到,我们这十年、二十年,在推动财富创造的过程中,我们还是用一个政治动员的方法,只是说我们走了一个正确的方向,就是在创造财富的路上,而不是在阶段斗争的路上,但所有动员的方法是一样的。所以我就在想一个问题,究竟我们的财富是怎么积累起来的?为什么在大洋彼岸这边会这样,在这边这样?那我们来想一下,自由的资本主义时代大概有五百年,五百年以前,最早可能是西班牙人开始牛,完了是荷兰人四百年前开始牛,英国人三百年前开始牛,二百年前美国人才开始牛,一百年前日本开始牛,“四小龙”是五、六十年前开始牛,我们真正崛起是二十年。这些东西最后是谁在创造财富?两百年以前中国的GDP比美国高,两百年以前的美国人比我们生活困难。但两百年以后,我们现在的GDP占全球百分之四,美国占到三分之一。到底究竟是什么,这两百年我们记住了些什么?这两百年我们记住的就是灾难,伟大领袖不同的观念,不同的回忆,不同的感恩,不同的歌颂,但是没有人记住一个稳定的制度,没有人记住一部稳定的宪法,没有人记住一个两百年可以恪守的一些准则不能改变,都是可以变的。但是在美国呢,这两百年大家记住的是什么呢?记住的就是制度、法律和宪法。大家嘲笑的是什么呢?嘲笑的是每一次上来的总统的荒诞,以及这个“拉链门”、“伊朗门”、“白水门”,什么门,各种各样的丑闻。但同时,谁也不能改变的是这两百年的一套制度,这套制度创造了现在的财富。所以我突然有这样一些感觉:那么这个制度为什么是这样?就是我们长期以来应该建立一个理性法制、有自我纠错能力的这样一个制度。比如说,很简单,我们现在走这样一条正确的道路,改革开放这样一个正确的道路,实际上在20年代的时候,中国上海的开放程度,外国人的数量比今天还多,当时民族工业的发展,我们所知道的一些大的民营企业,当时的民营企业在当时这个社会下的影响力比今天还大。到1993年以后,整个中国,“南巡”以后,大家认为改革开放这样一条路才真正地没有疑义了。我们现在不要去评论别的国家,我们只是讲自己。所以的话,这就是我们长期缺少的一个稳定、能够有纠错的、理性的法律的制度环境,这就是我讲的一个非常有意思的事情,就是财富的积累取决于你能不能有这样一套很好完备的法律制度,这个法律制度能够让各种各样的观点、想法,在一个制度的环境里来筛选,最后大家来试验。所以中部崛起同样如此,大到国家、民族、社会,小到武汉,一样。大家为什么不去东北投资?就是制度环境不好,给人的预期太短。为什么愿意去上海?实际上一样,上海的预期长一点。那么在我们这边预期短到什么程度呢?在纽约要租个房子,十年叫短租约,三十年叫中租约,九十年叫长租约。我们这是多少呢?三个月叫短租约,一年叫中租约,三年叫长租约。也就是为什么呢?预期不好,大家都不敢相信你这个事能这么长时间,所以宁愿短租。
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2008-4-22 21:12:20 顶部
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王石出席2008年中国人力资源管理新年报告会


——万科集团
 

 

200815日,由中国人民大学劳动人事学院、北京市委组织部人力资源研究中心主办,智联招聘、《中国企业家》杂志社等协办的2008年中国人力资源管理新年报告会在中国人民大学如论讲堂举行,王石应邀出席报告会,并在会上发表了题为《创造健康丰盛的人生》的主题演讲。

王石在演讲中说,对人永远尊重是万科的基本理念之一,公司尊重员工的隐私权、选择权,保障员工机会均等。万科一直倡导要勇于承担社会责任,公司对员工的责任主题则聚焦于“健康工作、事业成长”。“创造健康丰盛的人生”是万科与员工共同的目标选择,这一目标也是万科过去、现在、未来所一直致力追求的。

演讲结束后,王石现场回答了观众提问。报告会当天还举行了首届“中国最佳雇主学院奖”颁奖典礼,此奖项由中国人民大学劳动人事学院推出,万科荣获“中国最佳雇主学院发展奖”。

 

时间:2008-1-5

地点:中国人民大学如论讲堂

会议名称:2008年中国人力资源管理新年报告会

演讲主题:创造健康丰盛的人生

 

王石:非常荣幸有这个机会与人大的师生谈。人大的校徽上为三个,三人为众。我这里要解读一下这个意思,我觉得人大的校徽是以人为本。我今天的讲演主题叫创造健康丰盛的人生实际上就是以人为本。

 

我在上个世纪的1983年从广州到深圳进行创业,当时已经33岁。当时我之所以到深圳创业是怀着理想和激情去的。与当时很多下海创业的人不同,我当时具备了两个条件,一个是我还很年轻,当然现在可能不年轻了。

 

第二,我从当时的主流社会到了这样一个边缘地区,在改革开放的时候很多人依然下海创造机会。我当时在广东省外经委联络处工作,为什么到了深圳去?因为我当时觉得很受压抑,觉得这个社会是老人社会,论资排辈。我觉得深圳有这样的机会可以使个人进行创造、发挥个人的才能,前景怎么样不清楚,但是可以尽我的所能去做。我是以这样的理想去的深圳。 

 

我当时有一个想法,如果我能创建公司,如果我能做一个公司的领导者,我绝不让我所领导和管理的年轻人重走我的道路,就是十年媳妇熬成婆,看别人的脸色工作和生活。人大的校徽有两个理解,一个是三人为众,强调群众、大众,即要强调集体意识、社会意识。同时强调以人为本,虽然是众人,但都是以每个人的个体为主,应该尊重他们。

 

我在1984年成立了万科,1985年一位军旅作家写了一首诗人才是一条理性的河,哪里有谷地,就向哪里会聚。万科成立之后就成为弘扬人本主义的公司,来汇聚人才。

万科有一本《职员手册》,最早版本是1986年的。这里引用的是92年版的其中一段,人人都自己的理想,你的理想是什么?难道仅仅是为了月底领取薪酬吗?工作应带来满足和乐趣,人才是万科的资本。人可以使公司兴旺发达,也可以使公司倒闭、破产。

回顾二十三年的发展历程,万科走过几个弯路,也付出许多代价。从这些弯路和代价中万科越来越深刻地认识到对经济规律的尊崇和人文精神的弘扬是企业持续发展的根本。

所谓尊重人,有三点,尊敬隐私权、尊重选择权和机会均等。在当代的大学生来讲认为这是应该的,实际上在上个世纪八十年代的情况不是这样。

 

东方的社会以家族为中心实际是没有隐私的。对社会来讲也是,以单位为中心一样没有隐私,比如说生老病死都是企业要考虑的。当时我记得很清楚,夫妻不在一个城市要解决在一个城市工作是非常重大的问题,作为现在的学生来讲可能觉得不可思议,这在当时以单位为本的情况下城乡是分开的,农村人口要到城市来除非是可以考上大学。一个人的结婚,比如人大毕业的分配到其他单位,要结婚是要经过单位审查。当然离婚更困难,像工会、共青团、妇联都要出面干涉。

 

当时到了深圳成立公司,能以这三条为对待人的原则,当时是非常独特的。我们公司当时买了二十套房子,当时还不是住房私有化,公司只是分配给员工住。 [

我们说要分开买,买三个小区的房子。不要说上班是同事,下班是邻居,最好上班和下班要分开,尊重他们的隐私权。在当时来讲我们这样做是非常特别的。

实际上讲到机会均等,中国传统社会叫做举贤不避亲,比较重视血缘、地缘关系,中国企业往往以家族为纽带,或者以家乡子弟兵为纽带,不是老乡关系就是亲戚关系,这样很难机会均等。

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比如如果我有一个侄子或者外甥在万科工作的话,我对人力资源部门说要平等对待他,实际是不可能的。这是董事长的外甥,更不要说董事长的女儿在万科工作了。可能我做得很极端,到目前为止我没有一个亲戚在万科工作。没有我的大学同学,没有我的战友,没有广州的旧同事,也没有儿时玩伴。可能我的做法是比较极端的。

在产业的选择和产业结构上万科走了很长的弯路。但是尊重人,把人放在最重要的位置。今天我看到人大的校徽感到非常亲切就是这几个原因。这是万科始终贯彻的,也一直伴随万科走到现在。万科创立之初尊重人就是公司的基本理念,所谓人的尊严就是有选择权、机会均等。

说到隐私权我要举这样一个例子,在1985年我的秘书是一位女性,我觉得从性格上来讲女性比较适合做秘书。我的秘书结婚,我的印象比较深刻,更深刻的是她结婚半年以后就要离婚了。

她就向我咨询,想听我的意见。我说你要离婚是你个人的事情,你来向我咨询意见,你是把我当成你的领导呢?还是当成你的朋友呢?她说都是。我说我只能把我当成领导来对待这个事情。第一,结婚和离婚都是个人的事情,公司不干涉;第二,考虑到是公司职员,离婚又是很大的事情,如果处理不好会影响情绪和工作,与公司又不是完全无关。既然这件事情我知道了,为了保障你的权益公司为你聘请一位律师协助你来处理。所以这是以人为本的尊重人的隐私权。

 

再比如说非常明确地规定上班和下班不能混为一谈,比如我如果在下班期间要去职员家里坐一坐,或者去拜访表示领导的关心,但是一定会提前跟他打招呼。我尊重员工,同时我也要求员工尊重我,有这样的例子,我正在家里有员工来敲门,要来拜访我,我不会开门,我告诉他你没跟我打招呼,你来敲门我就不会开门。我就是这样做的,我觉得这样是出于尊重。

 

如何尊重员工,有很多规定,不妨说一下新的《劳动合同法》执行当中万科的情况。我在99年已经辞去总经理的职务,很多重大的国家政策变化如何对应我也不大清楚。《劳动合同法》公布执行的前一段时间对国营企业影响不大,但是对民营企业,对合资企业、外资企业反响相当巨大。比如说像经常报道的几千人集体辞退,甚至闹罢工等等。

万科一点对策都没有,我很着急,打电话问人力资源部的员工,问他们为什么没有对策?我说你们怎么这么不敏感?他说对我们的影响不是很大,按照《劳动合同法》的规定,我们早就按照《劳动法》那样执行了。我说你们认真研究过了吗?他说我们不但认真研究过了,我们还办了四期培训班。

不是我们一点都没有改动,我们也有改动的地方,比如说无限期合同,过去在这方面我们不是很明确,现在我们按规定明确,签有限合同第一次,规定至少签两次以后就是无限期合同。我们规定第一次就是无限期合同。除了这两项之外,其他的内容我们已经早早就超越了《劳动合同法》的规定,可是他说还有一点困惑,比如关于休假日,万科员工的休假日已经多于《劳动合同法》规定的休假日。如果加班是按双薪,现在加班按三薪。按照规定,很多职员的休假日都不够,我们都按双薪补偿。现在是三薪,我们是不是还要超越《劳动合同法》规定的时间休息?所以我们现在正在和职委会进行协商,这反而增加了劳动成本,其他的内容我们比《劳动合同法》规定的还要优越。

刚才我提到的与职委会商量,据我所知道,在中国目前的新兴公司和合资公司,还是外资独资公司当中,有职工委员会的只有万科一家,万科还有工会。万科每年还要进行选举,三年进行大选的职工委员会完全由普通职员选举,中层以上管理人员不参与的代表职工权益的委员会叫职工委员会。职工委员会有一个职务是其他公司没有的,叫职工委员会专员。

我们有特别的规定,员工是否解除合约,是否因为违反公司的管理章程而开除的问题上职工委员会的专员是一票否决制。就是说如果没有这位专员的同意,即使董事长、CEO,更不要说人事总监,这些人的决定都是无效的。这里不妨举一个例子,发生在1995年。有一次这位职员来找我,说上海开除了一位普通职员,他投诉到我这里,他因为两次迟到,一次迟到时间比较长,可以说是旷工半天,因为这样的情况被他的部门开除了,这个部门是营销部。

1995年恰好是1993年宏观调控之后销售市场非常严峻的年份,营销人员在公司非常吃重。这个职员投诉虽然他犯了错误,但是也不至于开除他。当时我就找到了人事部经理了解情况。人事部了解了情况,但是事情处理的过重,可是人已经开除了。如果按照专员的意见不能开除,很难收回成命,营销部经理的脸面不知道往哪里放。如果免予对这个年轻职员的处分,营销部的经理可能又要辞职。

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企业是讲效率,讲盈利的,在市场情况非常严峻的时候压力非常大,我就找到专员,跟他说你反映的情况属实,但是鉴于这位员工已经被开除,如果收回成命的话上海公司很难做,是不是下不为例?这位专员说反正你是董事长兼总经理,你怎么说就怎么办,可是这样就把我的一票否决制否决掉了。我听到这样说,我明白了。我说按照专员的意见,让开除的员工恢复职位。上海公司一看是这样的情况,由于他严重违反《劳动合同》,要降工资。一个新的职员能有多少工资?实际上就是变相的要把他赶走。没想到这位年轻职员接受了这样的条件。结果营销部的经理就辞职了。

 

从案例上来讲,这一点起到了什么作用?公司当时的处理是留下了一位不守纪律的成员,而丧失了一位重量级的销售部经理。就事论事来讲,显然是不划算的。但是从公司的管理来讲,为什么我们设定专员制度?我们首先假定普通员工是弱势群体,尽管他们有各种法规约束的保障,但实际在执行当中他们很容易被侵犯。如何保障他们的权益?公司设立的职委会专员制度就是为他们提供保障。从这一个案例来讲显然是公司的中层管理干部受到了损伤,但是从长远来看,自这个事件之后再没有发生过专员来反映解除职工合同不当的情况,使职委会起到了沟通、监督、协商的作用。

 

人力资源部需要做平衡,从劳资关系,从投资者的投资回报,从管理层的管理效率等等方面进行综合利益平衡。作为专员他就是代表职员利益,比如每年都会有员工被解除合约。这时候员工只要找到专员,专员就会从他们的角度代表员工和公司协商。由于利害关系这位专员的工资、福利、奖金不来于公司的工薪系统,而来源于职委会。所以他受聘于职委会就代表职委会,专员制度在万科一直沿用到今天。

 

有一次柳传志先生到万科去与我进行交流,我介绍万科的管理逻辑,我介绍完以后他说万科什么都好,就是这个专员制度他接受不了,怎么能设立一个专员和管理层唱对台戏?我觉得这不是一个错对的问题,而是管理风格。以什么为底线,以什么为原则进行管理,这就是万科非常特别的职委会专员的一票否决制。

 

刚才提到了《劳动合同法》,万科在《劳动合同法》公布以后已经按照自己的理解执行。为什么到2007年底《劳动合同法》公布之后万科这里没有动作,实际上万科的管理有代表性,所谓的代表性就是它既有白领阶层,也有灰领阶层。所谓的白领阶层,万科到目前有2900人。万科还有一个两万人的队伍,保安、清洁人员等等,这个队伍是典型的劳动密集型。万科怎么对待劳动密集型的队伍?

 

对劳动密集型行业,国家有规定必须购买社会保险,然而实践中在这个行业是很难会购买社会保险的。像这些打工仔、打工妹流动性很强,买社会保险往往没有用。既然没用,比如买社会保险是四百块钱,那你不如给他们两百块钱,一般的企业都是这样控制。万科坚持全员买社会保险。遇到的问题是什么?企业的成本增加了,可是员工感觉不到。

 

所以万科培养出来优秀的保安人员,别的公司稍微多给一点工资,他就走了。万科从员工的基本社会保障出发,我们觉得不应该从这方面投机,从这方面找成本计算的技巧,所以全员进行保险。即使会造成人员流失,我们不仅仅买社会保险,而且还要额外地为基层物业员工购买商业医疗保险,公司负担90%。

 

现在社会上有很大的问题就是看病费用高,所以公司出90%的费用购买商业综合医疗险。如何为这些文化水平低的打工仔进行职业转换?他们年轻的时候做保安,做清洁工是没问题的。可是到了成家立业的时候,要在城市留下来的时候,显然仅仅靠原来的技能是不够的,万科成立了职业技能培训中心,资助底层员工学习新技能,帮助他们开辟新的职业通道。为困难家庭子女就业提供资助计划。这些都是超出《劳动合同法》规定的做法。

 

简单概括,怎么对待管理人员,就是体现平等、契约、包容、分享。万科的一句口号就是创造健康丰盛的人生让建筑赞美生命,我们知道我们建造的房子是给人居住的,不仅仅让他们体会到居住,而且还要让他们感觉到愉悦。我们现在选择的住宅行业,可以说这个行业有无限的广阔发展前景。但是在这之前我们只明确了一点就是对人的尊重,对人永远尊重。

 

中国改革开放以来,我认为三个法律带有里程碑式的意义。

 

第一,1994年分税制。国家第一次从法律、税收上认可了中央和地方是不同的利益诉求群体。在这以前中央从来不承认地方,就是大一统的中央统一分配,地方任何的利益诉求都要受到批判。如果说连地方的利益都得不到认可的话,何来公司利益?何来个人利益?所以我认为1994年的分税制不仅仅是税制改革,我认为在政治和社会的改革上具有里程碑的意义。

 

第二,2007年的《物权法》。我们知道所谓的尊重个人财产,财产的大部分是以固定资产体现的。《物权法》公布之前政府进行拆迁时的情况我们都清楚。《物权法》的公布让我觉得大快人心。现在地方政府突然发现效率降低了?因为不能再用以前的方式进行拆迁,这是《物权法》公布之后出现的社会现象。我认为《物权法》是根本,房地产目前的发展走势从长远来看最关键的是《物权法》。

 

第三,2008年的《劳动合同法》。为什么《劳动合同法》的反响这么大?《劳动合同法》早就公布了,中国人一向说是说、做是做,中国的改革历来是自下而上的,《劳动合同法》是自上而下的非常明确的规定如何执行《劳动合同法》,对于企业来说互相不信任的劳动市场是大忌,所以我认为这是具有里程碑意义的。

最后用建筑无限生活,让建筑赞美生命来结束我的讲演。谢谢。

 

[主持人]:同学提问:感谢王石先生能参加新年报告会。我是劳动人事学院人力资源管理专业的学生。您刚才的演讲感染了我们,我们对万科也非常崇敬。 [10:52]

[主持人]:同学提问:据我们所了解您是国家级登山健将,生于柳州,学在兰州,创业于深圳,是叱咤风云的企业家。您一手创立了万科,而您在万科的股权非常小。您对现在大学生的职业发展生涯规划有什么看法呢?因为我们对您传奇的事业生涯很感兴趣。谢谢。

 

[王石]:现在一提就是八十年代后,很快会提九十年代后,从这个角度来讲我可能是要被淘汰的人。我有几个观点,在前年我看超女印象非常深刻,给我很大启发。因为我的女儿也是八十年代后,我对他们都是负面的评价,第一因为他们是独生子女,他们都是娇生惯养,都是以我为中心,完全是消费主义的一代,对社会没有责任感,只强调公平,而不强调责任;只强调选择,而不强调社会责任。他们是比较脆弱的。但是超女之后给了我另外的印象,有各种各样的粉丝团,他们的组织能力和活动能力相当强,这是不容小看的。这些情况让我耳目一新。

第二,给我印象最深的是这些超女,她们面对挫折,面对失败的坦然。十个人站在台上,当主持人公布谁被淘汰,而信早就已经写好,流着眼泪拿出信来。他们是商品的销售一代,在商品无情竞争的社会当中也使他们勇于面对失败。已经表现过了,即使失败了也有下一次。看到她们我想到我的女儿同样有这样的品质,我担心她的未来干什么?所以给我的感觉特别好,我见到一个人就告诉他要看超女。万科现在的情况也是一样,我们的新职员接受的教育是培养如何克复自己的弊端。要让他们知道包容,要知道团队。

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以万科为例,很多人都说王石是有前瞻性的人,看得比较远,可是我告诉你们,我在2005年以前我从来没做过关于万科的三年以上的计划,在大后年怎么样?我不知道。但是2005年万科的年轻管理团队进行了十年规划,规划的结果让我大吃一惊,甚至有点心惊肉跳。2004年万科成立二十周年的时候我们的经营规模是71亿。他们的规划是到2014年万科的经营规划一千亿。

万科公布了这个结果以后社会上的反映与我是一样的,觉得万科在吹牛。因为我经历过内部的核算,现在三年过去了,万科从71亿增长为212亿。2007年又过去了,1月中旬才能公布过去一年的经营规模,我们只能说19月份经营规模已经将近400亿。原来计划十年达到一千亿,现在的情况可能是五年就可以完成。

如果说我对人大的学生有什么建议,就是我们可以低估现在,但是不要低估我们的未来。只要踏踏实实去做,中国现在处在改革开放、全球整合最大的市场,人大的毕业生的发展前景会非常好。万科有一个周刊,是万科的思想库之一,我们的周刊主编是北大的毕业生,四年前转移到中大,现在转移到了人大。现在万科思想库的人文精神是源于人大。

[主持人]:最后一个问题。

观众提问:万科将来的国内发展战略是什么?以响应高层领导的号召。万科的国际化发展战略是什么?人力资源怎样准备?

[王石]:昨天下午两点钟我拜访了苏博士。接着我又拜访了国际气候组织中国首席代表。你们可能觉得房地产企业怎么会谈气候问题?

我注意到在今年联合国气候组织召开的巴厘岛会议上,我们国家承诺到2012年我们的碳排放要减排20%。我和苏博士说到这一点的时候,他说你怎么当真了?因为胡锦涛主席在十七大报告当中提到了对气候的关注,我们要有回应。因为中国第一次在国际会议上以大国的姿态进行承担责任的表态,我非常赞同这一点,而且有时间的限定,有数量的限定。

对万科意味着什么?万科在200710月份公布了万科的第一本企业绿皮书,非常明确地给万科戴了四顶绿帽子

第一,我们要改变目前中国的粗放的毛坯房发展模式,叫迅速改变。平均下来目前毛坯房装修产生的施工垃圾是两吨。中国目前城市的建筑面积在三亿平方米,按90平方米一套来计算,工业垃圾是多少?万科是中国最大的开发企业,我们预计2008年万科的精装修将超过80%,2009年万科将没有毛坯房。我们不仅这样做,我们也愿意在行业中作为领跑者,迅速改变毛坯房交付使用的状态。

第二,要提供环保住宅,就是降低能耗的住宅。

第三,住宅产业化。不仅仅是精装修,而且要改变现在粗放的施工方法,在工厂进行施工,现场装配。

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[主持人]:这一项工程在2007年已经投放市场15万平方米,绿皮书上规定今年60万平方米,明年是100万平方米。10月份公布的数字可能要进行修整,今年就会超过100万平方米,明年要超过200万平方米。预计到2012年,也就是国家承诺碳排放量减少20%的2012年,万科将使用工业产业化进行住宅生产。预计2012年万科在行业中的比重不超过4%。不仅万科这样做,同行也这样做,完全进行换算,换算成节约电相当于葛洲坝一个月的发电量;节约水相当于十个杭州的西湖;节约木材,相当于六千公顷森林。这些数字我们都公布在企业的绿皮书上。 

 

[主持人]:第四,不仅仅是住宅本身的建造如何环保,居住的小区环境如何环保、绿色,居住在小区的人如何成为环保的倡导者、执行者。

 

[王石]:我们去国家气候对应办公室不是告诉他们我们对国家在巴厘岛会议上的发言表示感想,我们要行动。万科已经申请参加2010年的上海世博会。目前作为民营企业,作为股份公司,申请建企业馆的企业万科是第一家。我们建的企业馆就是要把戈尔的《不得不说的真相》进行中国版的再现,就是要表现喜马拉雅山,喜马拉雅山脉如果再继续发展下去五十年以后会变成什么样子?我本身是阿拉善组织的代表,这本身是一个防治沙尘暴的组织。我们会在这个馆中表现沙漠变化和喜马拉雅山变化,我们需要国家气候应对组织的认可。

这里我要说明的是两点,第一,我们是不是要改变思维?从企业来讲要走技术化发展。

2006年国家出台了“9070”政策,全行业和各级地方政府哗然。唯独万科从技术角度考虑解决方案,一个月内没有一家房地产企业拿地,只有万科一家连续在四个城市以底价拿地。万科认为中国现在土地越来越少,人口越来越多,只有节能、节地的房型才能满足更多人群的住房需求,所以小型化是必然的趋势。至于怎么小型化合适?这是万科自己适应的过程。所以万科在2006年政策出台时,“9070”所占比例是17%,在过去的2007年上升到35%,预计今年会超过50%。

第二,一个企业有能力的时候,万科为什么参加世博会?我丝毫没有提到万科要展示未来的住宅,我们绝不会提住宅两个字,我们会通过世博会向世人展示中国是崛起的大国,应该对世界负责任。崛起大国的公司也应该以国际视角对世界负责任。让国际上的主流思维不要担心中国不负责任,中国的企业不负责任。这是我要说的。

节能、节地,为世界,为人类负责任是万科未来的战略。

 

观众提问:王先生您好,我来自企业。作为人力资源工作者,我想问您的问题是,在您的万科或者是明确的,或者在潜意识中,您是不是把各个部门分为了一线部门和二线部门?如果有这样划分的话,您是怎样平衡各个部门之间关系的?如果有这种划分,人力资源部门在您的企业定位中是属于一线,还是二线?如果有这种划分的话,您期望人力资源部门所发挥的作用是什么?在万科的实际中人力资源部门正在发挥着哪些作用?

 

王石:我以万科的教训来说明这个例子。我觉得一线、二线只是表现习惯。相当长的时间我已经不做总经理和CEO了,所以我很难直接回答你的问题。我只能间接举一个例子来说明万科人力资源部所起的作用。

上个世纪的1995年,上海一个项目工程部集体受贿,万科从来不行贿,可是我们不能保证从来不受贿。从工程部经理,到下面的工程师,五个人集体受贿。金额从2000美金到人民币20万,在上个世纪的1995年二十万是相当不小的数字,最后这五个人都不同的获刑,有的十年,有的两年。这个教训非常大,在会上我发言说企业经营当中亏损是免不了的,我们亏损一千万,甚至一个亿,我们可以重来。但如果我们管理的疏忽,人力资源管理没有做好让员工走上犯罪的道路,不仅仅是毁了个人的一生,而且毁了一个家庭,这个损失是不能弥补的

显然,由于管理的疏忽出现的问题,在管理上是不可原谅的。所以非常明确的是我们宁可不赚一千万、一亿,也不能由于管理资源做不好让资源走上犯罪的道路。这样由次决定,过去万科在决定项目的时候没有人力资源部门的人员参加,更多的是从营销、财务的角度判断。至此之后有人力资源部门的人员参加,而且是一票否决制。刚才我们讲在解决员工合同的问题上专员有一票否决制,在上项目的问题上人力资源部也有一票否决制,只要他们认为管理资源上不去而可能造成管理的疏忽,造成员工犯罪的可能,如果他们不同意就是不同意。按照万科的管理原则上项目是要进行投票的,我只是比一般人多一票。这个委员会有九个人,有六个人不同意的时候我多的那一票不起作用。但人力资源部的决定是一票否决制。

万科还有一个质量一票否决制。因为业务增长量非常快,股东对万科的希望非常高,市场也非常好,如何完成施工,完成产品交付就成为主要矛盾。如何平衡质量和速度的矛盾?如何平衡质量和成本的矛盾?如何平衡质量和利润的矛盾?我们的工程部有一票否决制,我们叫拉闸制。如果现场施工不符合操作质量规定,工程部可以提出停工。即使在三个月或者一个月以后要交付使用。反过来讲,如果事后出现质量问题,事前没有拉闸的话,工程部要承担全部责任。万科有三个一票否决制。

 

[主持人]:人力资源有没有地位,这是你想得到的答案吗?万科用制度保证了人力资源部门在企业决策当中的作用,这是值得借鉴的。由于时间关系提问到此结束。

我简单进行三个评论,还有一个请求要让生完成。

第一,王先生登珠穆朗玛峰,他还是滑翔伞爱好者。一般这样的场合都会穿着西服来,而今天他穿的非常休闲。他是崇尚精神需求的人,另一方面他还很富有。从他今天的讲座中我找到了部分答案,第一是他尊重人;第二他用制度来管理,比方说专员制度和人力资源部门的投票制度,这几点是造就他成功的部分原因。

第二,他在这里说万科并不惧怕200811号实行的《劳动合同法》,因为他们的很多做法在很多年前已经超越了法律的要求,并且比法律要求做得更好。我认为这是积极的信号,在中国还有这样优秀的企业在《劳动合同法》方面做得这么好,根本的原因还是他们对人的尊重。

第三,王先生用了很长的篇幅谈到超女和气候,表面上看可能是他的业余爱好,而事实上是他对人生的感悟。包括超女他得出的结论是低估现在,高估未来。所以但凡做大事的人都有大思想,这是我今天的体会。

最后有一个请求,请王先生帮我们念几个字,他念完之后请大家鼓掌欢送他。

 

[王石]:这是一句广告词,人大人力资源管理,我能

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解读海尔矩阵
来源:中国经营报 作者:王永强、张翼 2008-3-24 10:05:18
职工持股,我们不知道怎么改
国家也没有方向和方法
  主持人:外界对海尔存有一些疑问。有人曾指出海尔职工持股会是“瓜分国有资产”。当然,我们知道,海尔是集体所有制企业,但对于海尔职工持股会所控制的巨额财产到底会采用何种方式妥善处理?毕竟,这块资产如何分配,将在很大程度上影响着海尔未来的发展。
  杨绵绵:情况是这样的:第一,海尔完全不是国有企业,国家没有投一分钱。第二,所谓“瓜分国有资产”的指责,既然不是国有企业,也就完全不存在。我们不回应,因为回应了就是替他做广告。国内有些经济学家完全是空说,他们没有与海尔的领导谈过哪怕一句话,就凭想象,能够远隔万里,料事如神?没有调查就没有发言权,对一个没有发言权的人,还偏要这样跳出来乱讲,要么他是在挑衅,甚至是被竞争对手收买来攻击海尔。
  在海尔资产的分配和处置问题上,什么时候国家有了相关办法,在合法的情况下,海尔自有主张,完全不必别人来说三道四。海尔不起诉你,是考虑到你还要吃饭而已,不值得去和你浪费时间。
  主持人:要是等不及分股你就退了呢?
  杨绵绵:退了就退了。作为集体所有制发展起来的特大型企业,现在我们不知道怎么改,国家也没有方向和方法。在路没有找到以前,谈这些没意义,不如不去考虑。为了海尔品牌创业,推动这个企业一直向前走,我觉得很光荣,很有价值。
  海尔内部的分配机制上有改革,我们根据市场发展,建立自己的激励体系,谁也管不了。在我们的自主经营范围内,对企业发展有好处的,我们就维持;有一种更好的办法,也可以尝试。
  有些人的理论,闭门造车的东西太多。这就如同我们开发产品,离市场和消费者太远,就会错;经济学家离现实太远,就不清楚宏观和微观根本不是一回事。
  主持人:我们丝毫不去怀疑张瑞敏和你在海尔创业及一步步做大中的企业家境界和情怀,但外界也同样非常关注张瑞敏和你在职工持股会中的持股比例。能否透露一下?
  杨绵绵:没有比例。这块资产是可分尚未分,大家不愿意分,就还没有分。现在看起来,不分好,哪天分好了,就可以分。本来人家自己的钱,没准备向家里拿,你鼓励去分,不合适。再说,要分的话,人家也是参与经营了,滚动发展。
  企业发展太快,大了不敢分了,来不及分它就大了。这个时候,分不分是次要的,大不大才是主要的。海尔不像TCL,在小的时候就分了,惠州市政府通过了明确的激励体系。我们不愿随便分;一定时候也许可以考虑分,但没找到好办法时企业又大了;企业大了,就更不会分了。要找到个依据才能分,没有大企业做参考,我们就不会分。
  主持人:尽管拥有青岛海尔企业和海尔中建两家上市公司,但目前,海尔集团只是一部分资产上市。将来,剩余资产如何注入上市公司,有无大致时间表?
  杨绵绵:上市也是分开上市。根据现有条件,哪块成熟了就注入哪块,没有绝对的时间表。条件成熟了,资产可以注入上市公司,但即便条件不成熟,发展是不可以停的。
2007年我们就开始实施转型计划
海尔矩阵将就此成型
  主持人:长期以来,尽管海尔产品“真诚到永远”,但在公众心目中,海尔公司却一直有些神秘。更多情况下,海尔就是张瑞敏和你本人的另一个“代名词”。这种低调,是刻意为之,还是有其他原因?另外,海尔的接班人问题,也是一个公众极为关注的问题,在这个问题上,你和张瑞敏有哪些考虑?
  杨绵绵:这么多年来,大量国际化的一流人才来到海尔。企业的成功,不是靠一人两人,是靠一个流程控制的系统在正常运转。我们不是参与每天的日常运营,而是要根据市场发展需求,在全球化的浪潮中,寻找海尔的位置。你看国外的企业,领导人可以不断地换,企业却一直在向前走。企业靠领导人的意志发展,很小的企业才可以这么做,全球化的大企业就不可以。大企业的发展必须规范,按照企业发展动力,根据市场和战略的要求,把责任和绩效分解到很多人身上,张首席一直致力于打造一个这样的系统。GE就是这样,表面上看起来是韦尔奇一肩挑,实际上是团队合作的结果,是企业资源的战略联盟效应。
  主持人:你刚才提到张瑞敏一直致力于打造一个系统,那这个“系统”具体由哪些部分构成?
  杨绵绵:这个系统是一个架构、一种机制,也是一种发展模式,它可以让海尔永远保持这种发展的比例和目标。
  从2007年开始,我们开始实施我们的转型计划,并计划在2010年初步完成转型。在新“系统”下,海尔将从一个大集团,变成6个小集团,不同用户、不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来,冰箱、空调等白电产品,电视、手机等数字家电产品,整合中央空调、UHome家居集成资源的系统工程产品,零部件模具产品,专卖店等渠道系统,金融产品将成为海尔六大产品集团;再加上战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息等7个职能部门,海尔矩阵将就此成型。
  走综合型的国际化集团转型之路,2005年海尔就想做。我们研究了国际上很多综合性跨国大公司的运营模式,最终选定的这条路不是一个模式,而且6个产品集团各有不同的模式。
  主持人:转型过程中的最大困难来自哪里?如何解决?
  杨绵绵:在转型过程中,人员素养是最为重要的难题。那些具备国际化概念、在中国能干也能打到全球去的全球化人才,是我们构建海尔全球化战略人才库不得不考虑的问题。另外,在全球化资源配置中,怎样发现自己的优势,怎样在对等、互换和开放的全球运营中,保持海尔的永续经营和不断发展,是我们构建“系统”和海尔转型的目标。
  经营企业不是做数学题,不是1+1那么简单,而是个渐进的过程。举个例子说,我们要从北京城里开车去十三陵,可以把目标分解成几段,何时大概能到哪;城里的车速慢了,城外就可以开快一些;城内很快,城外就可以开慢一点。管理是门科学和艺术相结合的学问,度的掌握很重要,不可能大环境、大形势变了,度却不变。城里堵车,你要加速,不行;城外通畅,你又停下来,也不行。
  在新系统中,首先要有承诺,市场要有承诺,确定具体内容和要达到的指标,然后去设计人员组成、任务分配和资源配置;每个人都根据自己的绩效结果来进行评价,并去帮助那些没有实现目标的员工,一起向前走。在业务和运营模式上,每个单元都要最快最准地实现消费者需求规模的增长,就像刘翔跨栏一样,速度快还不够,还不能踢到栏。世界上的大品牌都这样,以前是以产品设计和售卖为主,现在转为向消费者提供产品和服务为主。通过把零散资源的整合,建立一个永续经营的系统,这是海尔实行转型的根本目的。
  目前看来,实施这种转型的挑战很大,难度很高,也不一定能成功,但不成功就得死,全球的大品牌都在实现这种转型。过去我们是小打小闹,如果不能建立一个持续的系统,保证我们一直努力,即便过去取得过成功,也不可能永远成功,不可能获得品牌的全球影响力。
海尔的海外利润贡献率达30%的
目标,目前还没做到
  主持人:作为率先走出国门、实施国际化战略的国内企业代表,海尔有哪些经验和教训?在中国企业的国际化过程中,应该做好哪些必要的准备?
  杨绵绵:国家与国家的竞争,说到底是经济实力和企业的竞争关系。一个国家如果没有全球性的知名品牌和跨国公司,其国际发言权和影响力就会削弱,地位也不可能受到尊重。如果我们国家在不同经济领域拥有诸多有国际影响力的跨国企业,我们就拥有在这些领域的世界性发言权和影响力。
  一个品牌怎样才算具备世界一流的影响力?我想这个影响力一定要通过主流产品在发达国家的市场份额来体现。如果能在这些发达国家的精品店和大连锁店等渠道中占据主流位置,这个品牌的世界影响力显而易见。那么,怎样才能把自己的主流产品打入发达国家的主流渠道?在我看来,首先,要让别人相信你,品牌要具备足够的诚信度,在产品质量上符合过硬的质量标准;第二,要满足当地消费者的需求。海尔冰箱在国内不错,在其他国家是否也足够好?要取得美国消费者的认可,你就必须创新,在质量可靠的基础上,符合节能、环保、款式方面的美方需求,寻找别的品牌还未满足的市场需求。通过这种差异化满足,为消费者着想,让越来越多的消费者喜欢你的品牌,越来越长久地使用你的产品。认同是第一步,让消费者觉得需要你的产品是第二步,然后才是欣赏你,最后他的生活离不开你,你的产品变得不可缺少。
  长远来看,海尔要做一个百年品牌,需要三四辈人的努力。由于财力有限,海尔的全球化还只是刚刚开始。
  主持人:海尔在走向全球的过程中,对外投资占多大比例?起到了怎样的效果?
  杨绵绵:投资与否与全球布局和需要有关,怎样最有利,就怎样做。站在全球资源配置的角度来看,哪里需要投资一个工厂,哪里需要建立一个研究所,哪里需要开一家贸易公司,都是一个企业全球战略部署的一部分。根据企业自身的资源情况,充分利用投资、合作、联盟等形式,进行全球配置。怎样运用好全球资源?不是随便运用,要有自己的优势资源,否则,没有人愿意与你交换,也就不可能运营。维基经济之所以能发展起来,就是因为在开始率先提供了一个词条进行解释,然后在这个基础上去进行交换、共享、集成和运营。
  海尔的优势在于其模式、平台和品牌,我们的品牌影响是优势资源,有了这个优势资源,再挑头做事,响应者很多。
  衡量海尔是否世界名牌的条件,我们提出了一个“10、20、30”原则:品牌价值要达到10亿美元,海外销售数量占企业销售总额的20%,海外利润贡献率达到30%。目前来看,海尔的品牌价值早已超过了10亿美元,海外销量也能占到20%,但数量和价值是一方面,利润却是另一方面,利润远比价值要高。
  主持人:海尔的海外利润贡献率能否达到30%?
  杨绵绵:目前还没做到。
  主持人:海尔是否存在战略决策失误的案例?如果有,后来是怎样改进的?
  杨绵绵:没干起来的都是错的。离用户和市场远,战略方向自然就错了。首先应该了解消费者需求,根据其需求,开发超出消费者预期乃至让消费者喜出望外的产品,而不是偏离这个预期,自以为是,闭门造车。市场不买企业产品的账,企业就要调整,而调整不外乎调人换人、换战略、重新配置资源三种方式。海尔电脑做了三次,第一次不行,换人做;还不行,再换人。很简单,你不去想消费者,海尔也就不想他了。目前来看,海尔电脑不错,前端离消费者比较近,后端离微软和Intel比较近,但还没完全实现目标。
 
八卦老板
  你最喜欢的商业类书籍是什么?你现在读什么书?
  我看书基本是先浏览,热门的都可能看一眼,对自己特别有指导意义的,才会细读。现在正在读的有《维基经济学》、《竞争力》等书,包括像德鲁克一些讲战略的书,其实都不错。坦白讲,跟有些人喜欢空谈不同,德鲁克的书与实际情况很接近,人家不是猜测和推想,而是描述、总结,很经典。
  在你的职业生涯中,谁对你的帮助最大? 
  张瑞敏。海尔的员工和干部对我的帮助也很大,而市场竞争对我的帮助最大,竞争会逼你做很多事情,做成功了你就进步了。
  你做出的最艰难的决策是什么? 
  配置资源。
  你对成功的定义是什么?
  对我来讲,海尔品牌越做越好就是成功。现在停下来就不是成功,曾经拥有过还不够,如果海尔能够成功实现转型,建立起一个可以保证海尔品牌不断走向成功的系统,那就是最大的成功。
  假如现在有足够的时间,你最想做什么?
  旅游。
  工作之外,最大的兴趣是什么?
  工作之外就是回家了。
 描述一下自己的性格?
  比较豁达。
 
记者手记
  张瑞敏与杨绵绵中国特色的商业实践
  张瑞敏为什么会“相中”杨绵绵?
  1984年,中国现代公司元年,时年35岁的张瑞敏诚邀杨绵绵出任青岛电冰箱总厂(集团前身)副厂长,“我就是觉得她和别人太不一样,她的那些同龄人上班时间买菜、织毛衣,只有这个杨绵绵居然在认真地读书学习。”
  海尔24年的发展简史,见证了杨绵绵从知识女性到职业经理人的嬗变。杨绵绵之于海尔,则是无法淡漠的鲜明印记与荣光。
  杨绵绵常说,人有三商——智商、情商和韧商,韧商最难达到。执行能力是一种管理天赋,杨绵绵的人格之魅在于其柔软的坚毅、坚硬的感性。张瑞敏如此“点评”杨绵绵:决策者本来期望是二,但她的执行却能发挥到十。
  商界有一个流行的说法:成功等于10%的战略加90%的执行。海尔的快速扩张与稳健前行注定仰仗大量优秀的管理人才支撑,可以说,管理人才的积聚与堆砌是海尔成长的基因。杨绵绵无疑是海尔管理人才的最佳代表。张瑞敏与杨绵绵,一个长于宏观战略,一个精于细节专注,形成了“和而不同”的性别互补与智力搭配。
  曼妙的职场组合“渲染”了中国商界。比如,联想的柳传志与马雪征,华为的任正非与孙亚芳,蒙牛的牛根生与卢俊,海信的周厚健与于淑珉,他与她,中国特色的商业实践。
  到现在为止,对很多人来说,海尔这个公司都是个谜,因为依然还有不少的悬念与疑问没有显影化、清晰化。现在,不妨让我们回想,大抵在2004年前后,海尔遭受的质疑与责问最为猛烈,海尔的国际化经营能力、海尔的产权制度架构、海尔的人才流失,乃至海尔的企业文化,都被放置于公开的语境质询、追究。多元化是业绩的“天敌”,海尔的多元化也曾经遭遇坎坷,药业、餐饮、PC、电风扇等领域的落败留下了彻骨的教训。但是集总来看,海尔的多元化仍然可以说是成功的,毕竟,海尔在白色家电领域的成绩与作为有目共睹。
  2004年之后,张瑞敏绝少在公开场合抛头露面,颇有“宠辱不惊、宁静致远”的意味。必要时候,杨绵绵以海尔人的身份亮相、但也是言辞寥寥、惜语如金。来自外界的疑虑短期之内难以消弭,无论张瑞敏抑或杨绵绵,都秉持“不争论、闷头干”的行事原则。
  丰田、戴尔是张瑞敏最为欣赏、推崇的两家公司,通过对标与补差,张瑞敏抛出了一个新颖的观点“人单合一、直销直发”,他希望借此“把每一个人做成SBU(战略业务单元) ”。这和柳传志多年倡行的“每个人都是发动机”有异曲同工之妙。
  “不打价格战,只打价值战”,这是张瑞敏的信仰与信心、是杨绵绵的坚持与坚守。2005年年底,海尔宣布进入全球化品牌战略阶段,目标是要实现全球家电品牌第一竞争力。张瑞敏的 “人单合一”思想是实现海尔全球化宏图大志的关键。所谓“人单合一”,就是每个人都有自己的订单,都要对订单负责,而每一张订单都有人对它负责。杨绵绵的使命与担当,便是将“人单合一”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。
  按照我的理解,品牌想象力、品牌国际化是海尔超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力,战略规划基准于确定未来,并据此进行相对应的资源匹配,创新性地破坏以颠覆过往实现最大回报。对于杨绵绵来说,最具挑战性的工作,不外乎创造性地实践张瑞敏不同寻常的战略构想。
杨绵绵简历
  1963年毕业于山东工学院。
  毕业后在青岛工作。曾经当过技校老师,国有压铸厂的技术员和青岛家电公司的高级工程师。
  1984年,被任命为海尔集团前身——青岛电冰箱总厂的总工程师和副厂长。
  1991年,担任海尔集团公司副总经理和常务副总裁。
  2002年,成为海尔集团总裁。现任海尔集团公司总裁、党委副书记、董事局常务副主席,青岛海尔股份有限公司董事长。
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冯仑语录
来源:中国经营报 作者:——摘自冯仑近著《野蛮生长》 2008-2-25 21:46:12
民营企业的“色”与“戒”
  民营企业在创业和发展中遇到的问题,包括原罪问题、政企关系,也包括企业公民责任,以及组织内部一系列的管理等等,简单说来实际上也是一个“色”和“戒”的问题,即追求金钱的欲望这个“色”和社会伦理及政策法规这个“戒”的冲突。在民营企业这二十多年的发展过程中,如果没有欲望,而仅仅有伦理道德和规范,我们的经济就不可能有活力;反之,如果只有追逐财富和金钱的欲望,没有“戒”,没有社会道德、责任和法律规范来加以约束,金钱的欲望也会成为社会的一大灾难。
庙与和尚——关于企业管理
  一个好的企业就是一座好的庙,一个好的企业家就是一个好的大和尚,一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚,而且也能把潜规则搞清楚,最后办好自己的庙,成为一个伟大的大和尚。
伟大的人管理自己
  一个管理者容易犯错误的地方在于,弄不清楚管理自己还是管理别人。公司领导者管理自己永远比管理别人重要,行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。伟大的人管理自己而不是领导别人。
公司的四种死法
  第一种,社会革命、制度变迁造成大量的企业的性质发生变化和死亡。第二种,技术革命使一些靠旧技术支持的企业不复存在。第三种,不可抗力和不期而至的灾难使很多企业破产,资不抵债。第四种,商业竞争导致的死亡,每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。应对商业竞争,唯一的办法就是降低负债,扩大现金流量的弹性,保持公司竞争性和财务稳健。
钱心跟着人心走
  钱是有腿、有性格的,也是有气味的。全球的钱80%是在美国和欧洲之间跑,20%往新兴市场跑,这20%里的50%在中国。想要运作资金,想要懂得如何让别人支持你,让钱到你的公司创造效益,就得懂人心。钱心跟着人心走。全世界最聪明的人最终都是先研究人心和制度,反过来才能驾驭金钱。
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“慈善负担论”遭炮轰 王石昨公开致歉
2008年05月22日 08:03:51  来源:北京晨报
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    多次获得“最令人尊敬企业家”称号的王石因“慈善负担论”身陷舆论漩涡。

    在董事长王石深陷“慈善负担论”漩涡难以自拔的万科(000002.SZ;200002.SZ)昨天(21日)称,将在三五年内投入1亿元以内参与四川地震灾后重建。昨天下午,王石在接受凤凰卫视采访时正式公开表达歉意。王石称,自己的原意是“不提倡攀比”,但这“显然损伤了网友的赈灾热情”。经过“反省这个事情”后,他觉得,在那个特殊情况下自己的言论是“非常不适当的”。

    以公司综合实力而论,王石“掌舵”的万科一直稳坐中国房地产上市公司头把交椅。汶川地震三天后,万科董事长王石在其博客《毕竟,生命是第一位的》中“理性”表达了对捐款以及延续出来的慈善事业的理解。王石称:“200万元是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家,赈灾慈善活动是个常态,企业的捐赠活动应该可持续,而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中有条提示:每次募捐,普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要使慈善成为负担。”

    此言一出,便在全国各界迸发此伏彼起的捐赠热潮中遭到公众广泛质疑,尤其是网民中有人认为这令王石一贯尚佳的公众形象一落千丈,且多有责问万科未做出与其身价地位匹配的赈灾举动。而资本市场的反应则是万科股票大跌。从5月15日至5月20日,其股价跌幅多达12%。

    王石及旗下万科打算以更多的赈灾之举从舆论漩涡中脱身。万科昨天表示,公司决定参与到灾后恢复与重建工作中去。但与一般性的企业捐赠不同,万科将采用“王石式”保本型赈灾举动。其董事会批准万科支出1亿元以内参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作,并以绵竹市遵道镇为重点。公告称,“该项工作为纯公益性质,不涉及任何商业性(包括微利项目)的开发”。万科A股昨日收于每股20.50元,上涨2.24%。(

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