我现在是怀着既兴奋又恐惧的心情在展望后千亿时代。1000亿的公司如何管理，谁能告诉我？1000亿公司是10个1百亿公司叠加吗？显然不是，是两个500亿的公司叠加吗？显然也不是，管理复杂程度一定是超乎今天的想象，它中间所面临很多边界的问题、流程的问题是今天我们无法想象的。我们意识到了这些，所以我们需要管理过超过1000亿公司规模的人，或者是研究过1000亿规模公司的人，只有这样的人才可能给我们带来新的东西，可以突破现有的思维。

万科需要什么样的人才

网易财经：您是负责万科人力工作的，第一个问题不能免俗，请用最简短的语言形容一下：万科现在要招聘的是什么类型的人才？

解冻：我只用一句话就能回答你的问题，我们现在要招的就是符合1000亿规模企业需求的人。我们现在招的人不是为了今天，甚至不是为了明年，而是为了后年，因为后年万科的规模会超过1000亿，我们现在做的很多准备工作都是为了后千亿时代在做准备。

网易财经：很出乎意料，我以为会得到一个类似：“万科需要具备XXX能力的人”的答案。

解冻：我现在是怀着既兴奋又恐惧的心情在展望后千亿时代。1000亿的公司如何管理，谁能告诉我？1000亿公司是10个1百亿公司叠加吗？显然不是，是两个500亿的公司叠加吗？显然也不是，管理复杂程度一定是超乎今天的想象，它中间所面临很多边界的问题、流程的问题是今天我们无法想象的，我们意识到了这些，所以我们需要管理过超过1000亿公司规模的人，或者是研究过1000亿规模公司的人，只有这样的人才可能给我们带来新的东西，可以突破现有的思维，所以我们需要能够管理后千亿时代万科的人。

网易财经：你现在已经在寻找这类人了么？

解冻：对，房地产行业的特点都是提前两年做准备。根据现在的市场情况看，可能我们明年什么事情都不做，照样日子很好过，但是后年就会有问题。我们前两天在探讨，明年的工作重点是什么，我的助手提出观点是，我们要为做一个大型组织提前做好准备。万科在历史上曾经多次被《福布斯》财富杂志评为全球最佳小型企业，现在好了，突然我们从小型企业变成大企业，这中间根本没怎么经历从小型企业到中型企业的过程。超过1000亿规模，就会有资格做500强了，虽然做500强不是我们的目标，但是企业真的到了1000亿以后如何管，谁能告诉我？因为这个，我觉得惶恐，甚至恐惧。

网易财经：您有哪方面的恐惧，是因为找不到合适的人吗？

解冻：什么样的人符合1000亿的需求？我们现在很多同事都非常刻苦，但是后千亿时代对人的要求，是不是靠刻苦就能弥补的呢？靠大家加班加点就可以把这个事办成吗？是不是要求另外一种角度和眼光，仅仅靠刻苦把自己身体搞垮了，这是我们追求的吗？从现在来讲，像我们这些人都是原来在公司十几年摸爬滚打出来的，我们在行业中间还是走在最前面的，但是我们有一个先发劣势，万科已经有了完整的一套房地产开发流程，这套流程让我们丛几个亿的规模增长到了几百亿，但是到今天这个流程可以不可以满足客户导向的需要？

我们现在的流程完全是按照客户导向来的吗？我们组织结构完全是按照客户导向来做的吗？我们人员思维也全部是按照客户导向来做的吗？到后千亿时代对员工的素质提出什么要求，我们要的是哪类人，都想清楚了吗？

网易财经：万科以后要做的事情在房地产业界没人做过，您的恐惧和压力来源于这里？

网易财经：突然之间没有榜样了。

解冻：榜样还有，但没有具体全面的榜样了。比如我们最近还是在学丰田，丰田我觉得有很多东西值得我们学习，我上个星期六在香港，跟我们深圳公司去香港踩盘，我伪装成豪宅购买团，觉得中间还是有一些东西值得我们学习的。但是坦率的讲，那个兴奋劲已经不如当初了，今天来看好象确实还有值得我们学习的地方，但是全面性不如当初了，这个是很现实的。没有人告诉我后千亿的公司应该如何管，整个全球范围内这么大规模的地产公司，金额如果是欧元是比我们多，但是管理结构不会有我们复杂。

“千亿级人才”如何猎取

网易财经：其实您现在手上有一副底牌，我看到万科有很多新面孔高管，像您讲的最起码是在千亿公司做的不错的，比如陈东锋，他原来是宝洁的。请您能全面介绍一下这些来自跨国公司的副总裁分管哪方面，万科看重他们什么，他们来了之后给万科带来了什么？

解冻：我觉得能请到他们也是比较幸运的，无论是对万科还是对我个人而言。我在美国学习一年，6月份、7月份美国放暑假了，我原来的计划最起码还要在美国呆一年半，董事会主席王石本来要求我呆两年。我利用6、7月份回来“打暑期工”，得知我同事为了招CIO筛选了一批人，陈东锋见过之后基本已经打入冷宫了。但是我们人力资源副总监告诉我说，建议你要见一下这个人。陈东峰这个人职业素养非常好，他上班时间绝对不做工作之外的事情，拿了宝洁公司的钱，不会把工作时间给其他公司。他的要求是要么星期六星期天，要么下班后，我专门下班之后从深圳驱车跑到广州去和他见面，我们两个一谈，他所做的事情（流程管理）恰恰是我非常感兴趣的事情。当天我就跟郁亮打电话，说我终于见到了一个我想找已经找了很多年的人，郁亮完全认同，他们很快见完面之后就定下来了。

原来IT方面不是我负责，现在为陈东锋单独成立一个流程与信息管理部，由我来做他的入职引导人、联系人。

为什么我愿意做这些事？第一我对他要做的事情有一定的理解和认识；第二我已经看到一些问题的所在，所以我愿意去推动这个事情：第三变革是有风险的，大部分推动变革的人没有好下场，我资格比较老，这样的话我可以帮陈东锋把握这个事情，推动起来可以减少一下压力。

网易财经：我刚才也听郁亮介绍了一下，当听到郁亮说万科做的品类管理其实和宝洁的相似，我当时确实觉得眼前一亮，很少有人可以了解陈东锋做的ECR（EfficientConsumerRe－sponse，高效消费者响应）究竟是什么，但是他做的ECR这个听起来很像IT，但是确实和IT是不一样的。

解冻：所以我也跟郁亮开玩笑，如果我不回来，他到郁亮那里前已经被筛选掉了。还有一个许国鸿的是管物业系统的，物业系统本身就是我分管的，我回来也是6、7月份，他们已经选了好几个可以做物业总监的，现在这两个人都是副总裁了。在这个过程当中，因为许国鸿年纪大一些，比我和郁亮年龄都大，大家不是很倾向选他。

中国的老总找下属比较喜欢找年轻的，我跟那个年纪轻的候选人也谈了，也专门跑到北京和许国鸿谈了。其实我跑去见他之前这个事已经向董事会主席王石汇报过，因为万科一向的特点，王石说当然选择年轻的。我在事情已经定的情况下见了许国鸿，和另外两位老总商量了一下，我们意见是一致的，我跟郁亮讲，我希望找许国鸿，他说为什么，我给他四个字，这个人“老于世故”，对于这个事业有深刻的理解，从业经验非常丰富，第二个年龄摆在那里。我说明一下啊，在这里“老于世故”，这个词是中性的。

其实地产和物业是两个不同的行业，原来物业在整个地产系统当中是属于子专业的，总裁一开会7、8个老总全部是地产的，只有一个是物业的。

你也知道物业方面有很多声音，很多专业的意见有可能不被重视。原来物业系统也是我们一手培养起来的，逐步成长，内部也会有这种现象出现，我们再找一个年纪轻的人，很快被我们同化了，所以我们要找一个能够当我们老师的，能够在这个行业比我们专业，判断力更强的，所以就选择了许国鸿。这个事给董事会汇报之后，许国鸿就来了。许国鸿确实提了很多新的观点，我原来没有想过，也确实有道理，另外“老于世故”的他跟人打交道也非常有能力，他能找一个合适的办法解决很多麻烦问题。所以选人的过程也是非常有意思的，老板非常重视我们人力资源部门的判断。第二确实万科选的人，我现在有一个深刻的体会，这个公司即将进入后千亿时代，我们没有做过，有人做过，请过来，不是在我的影子下面工作，而是能够在专业上指导我们。我有我的价值，但是他要超过我。

但是这个我不是我一个人，而是我们以郁亮为核心的这个管理团队。后来的人在整体层面超越我们，这样的话公司才有希望，才有活力，甚至哪天我们退休离开了这个公司，这个公司还是有希望的，如果是武大郎开店，一窝比一窝差，那这个公司就没有希望了。

万科核心管理团队如何分工

网易财经：这是其中两个，现在一共是17位副总裁。

解冻：我们是8个执行副总裁，5个副总裁，还有3个一个是袁伯银，原来是上海百安居的副总裁，现在是上海公司总经理。另外一个总裁是周卫军，万科的老员工，北京公司总经理。还有广州公司总经理杜晶，在我们广州公司做总经理也是做得非常好，三个一线的，两个总部的。

网易财经：之前8个执行副总裁都是万科原先的核心团队。

解冻：对，其中也包括象刘爱明，我们从中海请过来的管理人。

网易财经：我找到你的一个资料，是在校园招聘会跟学生说的，有个学生问，万科有多少老总，跟员工的比例是多少？我感觉您那个时候口气还是比较自豪的，我们一个总经理，四个副总经理，大家可以自己算算比例。那是哪一年的事情？

解冻：2003、2004年。

网易财经：到现在也不是很久，但是最近一段时间出现了比较大的变化，在组织结构方面，您能给我们介绍一下，刚刚这十几位高层大概是什么样的分工和层次？

解冻：刚才5个副总裁已经谈过了。另外8个，我们分成三大区域，一人管一个区域，徐洪舸管深圳区域，刘爱明管上海区域，丁长峰管北京区域。另外张纪文管产品、销售、研发，同时还兼管成都和武汉。莫军管公司的战略、资金、项目发展这块，另外一位是我们董事会董秘肖莉，她是法定高管。王文金是原来的财务总监，这次提拔为执行副总裁，再加上我8个。

网易财经：象陈东锋和许国鸿，他们的工作能落到实处么？刚刚你也提到了万科希望从他们哪里得到一些什么新鲜的东西，但是他们看重万科什么？

解冻：这个很凑巧，请他们来的前后，我们请翰威特给我们引进高端人才做了一个项目。这个话是顾问访谈他们之后，从他们那里得到的反馈。万科能够吸引社会精英的几个原因，第一个是公司机制：万科是为数不多的中资企业但是具有跨国公司的健康机制，这种机制包括了开放、透明和以人为本的企业文化。所以我想首先是公司的机制。第二个是尊重人的诚意，重视和尊重人。比如说高管和人力资源总监都会亲自飞到候选人出差的地点与他会面。有一个同事他的时间很难排，经常在外面出差，我们说可以，我们专门飞到你在出差的地方和你见面。面对刚上任的社会精英，我们也给予特别的关照。

我们在哈佛招聘的过程当中，我们面对很多跨国企业，我们有很多弱的地方，但是有一点我们比他们强，而且我可以代表我们总裁作出承诺，总裁和我，我们这两个人在你们身上投入的时间远远大于跨国企业，你们作为第一批，第二批来讲，作为我们个人投入可以多一点，但是事实上现在我们也是这么做的，领导的关注力也是资源。第三个就是万科提供了让你无限发挥的平台，万科给你足够的空间，让他们实现自己的抱负，这点跟外企不一样，外企或多或少很容易碰到天花板。从心态来讲到了一定的层面，心里面还是有点受挫。在中国毕竟是自己的国家，自己的人民，我自己体会也是非常深的，哪怕到我们今天，到了40、50岁事业达到一定程度之后，你需要寻找另外一个层面东西来支持你，在这个公司继续做下去，不是其他的钱等物质领域。第四个是对高管的信心，这个都是经过郁亮亲自面谈，我们都讲究面谈，不叫面试。所以这个过程可以感受到高管对企业的态度，而且我们整个招聘过程中，对他们所持的态度和尊重。第五点是对产业的掌握，万科从多行业到到专注房地产行业，他们对中国房地产行业前景还是非常有信心的，万科也是房地产行业的领跑者。

“金手铐”的滋味

网易财经：万科的高管限制性股权激励，也就是人们所说的“金手铐”了，在当时做出这个设计，您是主要决策人之一，我想了解当时为什么会有这样的想法？

解冻：坦率的讲，今天大家光看到王石挣多少多少万，那是最近我们高管收入才有所提高。两三年之前我们甚至没有达到行业的中上等水平，一方面原因是我们自律，董事长老是给我们描绘一个远景，关键是把蛋糕做大了，蛋糕做大了，你切一小块也会很大，但是今天蛋糕做大的情况下，对高管的吸引力到底在哪里？尤其在面对市场的竞争，竞争对手在挖我们的人，确实大家在这方面有需求，对高管来讲在一定程度，在商业社会衡量一个职业经理最重要的标杆是什么？收入是其中一点，你拿什么东西来衡量，所以不在于钱多钱少，而在于这个钱的背后所表现出来的社会对我们的认同。仅仅靠工资和奖金不可以解决问题，因为我们需要一个更长远的东西就是精神，所以我认为，一定要做这个东西，而且从另外角度来讲，这个和股东的理解也是一致的。股东担心万科什么，其中一点你们这些人没有万科股份，我们把公司托付给你们，哪天你们万一出重大决策失误了，我反正没有损失，反过头来讲，两年前三年前我参加股东大会，在讨论激励制度和投票的时候，我真的很自豪的发现，股东投赞成票超过98%，这说明什么，说明我们绝大部分的股东对我们这个团队是认同的，以王石为代表的团队，同时他也希望我们的利益跟他们的利益能够结合的更加紧密，所以我想在这个过程当中，这个是双赢的，当然最后实现了三赢，给社会也做出一定的贡献，你一定看到万科的这两年的快速增长，我相信当年投赞成票的股东，心里觉得他们的决策是没错的。

网易财经：反过来这个“金手铐”给高管的压力大吗？你感受到压力了么？

解冻：对我来讲，我现在所有的时间都是被别人安排掉了，为什么，我自己感觉到我每一分钟的时间的成本实在太高了，我确实有压力，自己不工作，确实对不起别人。你可以看到郁亮包括我们大家的工作安排，基本上是非常疯狂的状态，大家都是非常拼命在投入工作。

网易财经：您本人感觉跟没有戴上“手铐”之前大家状态有没有变化。

解冻：我实事求是讲，有了这个东西大家更觉得我们工作努力的付出，得到了公平的评价。不是很刻意讲是为了几十万，上百万，谁也没有能力去算计它。

网易财经：我相信对于高管来讲这种状态比较真实。其实外界对于万科激励这块报道不是很多，我查到的资料自相矛盾。比如说以前我是一个部门的经理，我跟解总现在的差距是10倍，我就可以了，你确实比较有能力的，但是当我们跟你的年薪差距达到100倍左右的时候，就不一样了。

解冻：你讲的问题是现实存在的，从某种角度来讲也是我们面临的新问题，这个问题分两方面来谈。

一方面高管的收入有相当一块是市场给予的，比如说关于期权，关于股票是市场给的，股东给的相对来讲占的比例是很少的，股东给的是这个基础，没有这个基础一切都是没有的。作为市场来讲，作为高管对战略的判断，敬业的态度，专业的能力，眼界，我觉得在整个企业发展过程当中，确实作用是不可替代的。剩下一块是属于公司给的，就是股东增值给的，就是相对固定的现金和奖励。

应该讲，我们原则是没有变的，第一市场导向，第二为卓越加薪。所谓的市场导向就是我们确定坐标，我们在这个行业中间要处于第一方阵，整体性我们在房地产我不敢说我们是第一，但是我们应该是在第一方阵。第二为卓越加薪，不是什么人都可以的，要看你的业绩。第一个是大方面的，第二是落实到个体。这两年房地产形势不错，我们员工也是不错的，所以我们员工的工资也在大幅度提高，公司是愿意跟员工一起分享公司的成果的。

我为什么没行使过“一票否决权”

网易财经：听说您有一票否决权，确实是这样？行使过吗？

解冻：否决权有，但没有行使过。最近有人也问我这个问题，董事长给了我一票否决权，实事求是讲，我也在琢磨这个事情，这个是董事长给我更大的压力，而不是更大的权力。作为人力资源工作者来讲，你要如何站在企业经营发展高度去看待问题，你要成为一个战略性的伙伴，你要有前瞻性，能够预见企业的发展，同时为企业提前做好相应人才准备，董事长讲的一票否决权，就是在项目发展的时候，如果我们人力资源跟不上，没有为此做好准备，这个项目就进不下去。如果我老去否决这些项目的话，那要我何用，所以我要站在企业发展最高点去，前瞻性看好企业未来的发展，同时做好相应人才的准备，包括招聘、培训，内部的调动，我要为此提前做好准备。

网易财经：我理解这个事情，就是现在万科要做出一个决定，在此之前有一个比较长的战略论证期，在战略论证期中间，对于大家来讲是制定战略，对于您来讲只要这个战略大概确定，你就要为战略的将来准备人才。

解冻：我的一票否决权是对于新开公司这块。

网易财经：具体的项目，比如现在要做万科某某计划。

解冻：比如说万科青岛公司之类的项目。所以我更多要把握公司未来可能会在哪几个方面进行投资，这是一。第二个作为在公司工作时间够长，同时对未来看的清楚的高管来讲，不是等到具体实行决定的时候，才去考虑人才的问题，已经晚了，比如我们2004年制定集团未来发展10年战略之时，那个时候就应该把大的人才框架，大的培训思路安排好。

“新万科人”素描

网易财经：我们就这两年万科发展为例，谈一下，在战略制定期如何储备人才，在原先技术架构里面怎么样加入新的人才，在执行的时候，人才这块基本上就准备好了。

解冻：这两年我们建立了区域管理模式，很多工作不是集团总部在做，而是通过区域在做，这样的话区域作为一个平台。比如说我们在北京区域扩展的时候，区域的人力资源同事，有更多的精力聚焦，做到区域人才培养和储备的事情，这个是重大的变化过程。第二个我们现在最关注就是一线公司总经理问题，那个是集团公司发展未来最重要的资源。第一我们和惠普合作举办MBA的培训班，是短期的，但是效果很好。第二个我们建立了自己的领导力发展中心，包括陈东锋、许国鸿，他们从跨国企业过来的同事，他们参与我们培训之后都非常有感慨，这些是跨国企业没有做过的，效果非常好，但是这个是非常昂贵的，费用和经理人的时间成本都很昂贵，包括领导力培训、测评和培训等。

网易财经：万科的HR体系是比较重要，也是比较特殊的，跟解总您个人很多东西是分不开的，毕竟你是元老级的员工，对企业的发展有很多的发言权。具体来讲，真正人力资源HR体系在战略推进方面，真的能够起到很大的作用吗？

解冻：昨天晚上我正好参加人力资源的主管层面的沙龙活动，在会议上我介绍了万科的一些情况，当时我介绍完之后，华为的人力资源高级副总裁给我谈了一个观点，他的观点就是：不成功的企业，失败的理由有成千上万个，成功的企业成功的理由可能都是相同的，万科今天的业务发展本身已经说明了万科人力资源的策略，应该讲是一种积极的，不敢说是成功的，说成功为时过早，万科人力资源是支持公司高速的发展的，这点我可以谈的。这是第一个方面。

第二个方面，我觉得万科人力资源工作，能够取得今天这样的成就，能够帮助企业发展做一些事情，跟公司最高层，包括王石、郁亮他们对人力资源的理解和重视，本身也是分不开的。我1992年来万科到现在，王石郁亮等主要的领导，都非常重视人力资源，要求是不但做好日常工作，还要站在更高的角度看待问题，所以我想这是一个大的前提，离开这个大的前提谁也不认识我解冻是谁。

第三个方面我非常自豪的讲，万科的人力资源系统在整个集团确实处于战略合作伙伴的地位，当年我们制定战略的过程就是人力资源部参与推动，整个战略制定是人力资源部强力的推动参与的，这就是一个非常重要的原因。战略本身我们就是参与和推动的，战略合作伙伴地位就奠定了。

网易财经：我在采访您之前，访问了一些顾问，其中有一个顾问讲：大家说，万科是地产行业的黄埔军校。万科不应该为这句话感到骄傲和自豪，首先说明很多人从万科出去了，其次万科其实目前达不到黄埔军校的地位，他们自己也缺人，您赞同吗？

解冻：我赞同这个说法，也不赞同这个说法，这个说法是别人给的，当然从另外角度来讲，万科本身缺人，不代表万科的培养是不成功的。

人才的流动是有价值的，要保持适度的流动性。讲到黄埔军校的问题，一方面万科为整个社会和房地产行业输送了一定的人才，这个也是万科作为一个企业的公民责任。我当年去香港走访的时候，香港的朋友就跟我讲，香港的职业经理人形成是跟香港几大洋行分不开的，汇丰等等，他们当年把香港几个大学的应届毕业生都包了，去当练习生，中间选了一部分留了下来，大部分流落到社会上去，把英国人，欧洲人对商业的理解传播到了社会上。

站在中国的角度来讲，其实我们中国传统教育体制是有缺陷的，并没有为现代企业准备足够的职业经理人，万科以培养职业经理人为已任，我们只有自己通过自己的系统，自己的体系来培养这些队伍，所以确实这么多年来，我们给社会，给行业，给同行输送了很多人才，这是一个方面。另外一个方面，其实万科的培养体系是符合万科需要的，你讲黄埔军校还有一点，黄埔军校很多人是当将军的，当高官的，万科出去的人更多是职业经理人，所以黄埔军校出去能够自主创业真正成为一个CEO，全球500强的CEO很多都是从那么那里出来的，我没有做到这点，我们培养的是人是职业经理人，所以这点我们不敢以黄埔军校自居。

网易财经：认同黄埔军校这个说法吗？

解冻：认同这个说法，不是完全认同理由，如果到了哪天说很多公司的CEO也是万科培养出来的，我可以更加自豪。

网易财经：刚刚您讲到现在正在为千亿公司招人才，适合万科的领导者需要具备什么样的领导力，适应万科的执行者需要具备什么样的执行力。

解冻：对于适合万科未来的领导者，最直观的感觉应该眼界比我开阔，受过完整现代企业的训练，管理过比万科规模更大的公司，对于万科的文化、基本价值观要认同，从另外一个角度讲，系统和流程也要跟得上。

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