100亿，200亿，400亿，这三个数字分别是一个企业连续三年的销售额量级，如果你是这个企业的管理者,发现企业规模几何式变大，你会怎样？狂喜，然后赶紧开个庆功会，甚至给自己放个长假？

以上三个数字是从2005年开始至2007年，万科实现的销售额突破。这个企业目前的战略决定了，接下来它仍将飞速发展，两年内达到千亿级别亦无悬念。

在漂亮的增长曲线下，万科管理层却面临着巨大的压力——如何管理好这家突然变大的企业。

说来也巧，我们制作本期专题时，正赶上万科（000002 万科A）股票2007年末的下跌调整，在地产界和股市从来不离众人视线焦点的万科，再次引起强烈关注。与股价相比，人们更希望知道，这家营造了22年连续增长奇迹的企业，如何持续眼前的一切繁荣。

万科总裁郁亮说，万科甚至没有经过中型企业的过程，直接从小企业变成大企业了，此时，管理比任何时候都更重要，大家做的事情也跟以前不一样了。最近一年，万科请了很多外部顾问，管理层坐在一起花很多时间，商讨如何加强管理层的综合管理能力，以及整合资源的管理能力。

还有一个人的答案也被期待，他就是万科集团执行副总裁——分管人力资源工作的解冻。他的回答很真实——说实在的，有点惶恐，千亿级的中国地产公司中国从未出现过，应该如何管理？没人知道。解冻于是把目标瞄准了管理过千亿级公司的人才，他在接受网易财经采访时，也首次详细批露了万科从各大国公司猎取多位高层管理者的过程。

万科的这些种种努力，能推动这家企业持续繁荣么？

郁亮：管理比以往任何时候都重要

2007年，万科销售额达到了523.6个亿，创下了房地产企业销售的新记录，这是我们值得骄傲的事情。但规模如此庞大，管理的复杂程度也大为提高。公司规模小的时候，我们只需要考虑自己专业范围内的问题，努力提升业绩。站在500亿的台阶上，我们必须面对更多的挑战，而这些挑战已经超出了开发这一专业领域。比如说万科作为行业的领跑人，不仅仅是业绩上的领跑，同时也首当其冲承受社会的质疑和拷问。再比如跨专业横向管理问题突出，外部资源合作还不够成熟。这些都不再是专业能力的问题，属于管理范畴的问题。任何一间优秀的大公司都经历了从专业能力优势向管理能力优势转变的过程，万科也正在其中，管理对万科而言比以往任何时候都重要。

万科为什么与其他企业合作开发

网易财经：2006年万科销售收入是212.3亿元，其中60%的土地资源是通过各种合作方式获取的。万科上市16年以来，主营业务收入和净利润复合增长率分别是28.3%和34.1%，最近五年这两组数字比较高，一个32%，还有一个是42%，最近三年以来就更高了，分别是40.9%和58.3%。我们看到一个比较有意思的现象，经营数字大幅增长是与万科加大对外合作比例、进行品牌和管理输出同时出现的。请问：截至到现在，07年，万科通过对外合作等非传统的“自给自足”方式，获得的销售额和利润大概会在一个什么比例？在合作方式上，与以往年度相比有什么新的方式、特点。

郁亮：万科能够实现快速增长和加强合作开发是有所联系的。维持快速增长首先需要有足够的项目可以开发，但近几年各地的土地供应计划一般都比较紧张，公开市场没有充足土地供应。我们必须更多地将注意力集中在存量土地激活上，与其他企业进行合作，这些企业也很希望借助万科的品牌、专业团队和资金提高项目的竞争力。所以存量土地成为了我们过去两年很重要的项目来源，05年是48%，06年是60%。

2007年这个比例没有增长。大家都看到2007年市场情绪非常热。这些企业即使不和万科合作，随便建个房子也能卖得很好，所以对合作的态度并不积极。

网易财经：07年的数字里面预测大概来讲应该跟去年的比例差不多是吗？

郁亮：会低于去年的比例。

住宅工厂化仍在实验阶段

网易财经：再来看一组数字，首个以工厂化方式建造的商品住宅万科新里程20、21号楼已于2007年7月封顶。万科住宅工厂化已经走下图纸来到现实中，根据现在情况来看，您认为如果要做到08年继续铺开，09年全面发力，还有哪些方面的问题是最重要的，值得花非常大的精力去解决？

郁亮：对万科来讲，工厂化推广应用现在已经基本具备条件了，08、09年的应用速度肯定会加快。当然，我们现在还欠两个东风。一个是国家制定的标准，一个是跟得上万科的步伐、具备大规模建造工厂化住宅的承建方还不多。我们需要培养更多的合作伙伴，共同去推动这种生产方式的变革。

网易财经：行业标准方面，据说万科比较积极的参与一些标准的制定，可以介绍一些具体的情况么？

郁亮：作为一个企业，我们只是承担了一个试验性、摸索性的实践工作，提供参考经验。但行业标准仍然必须是由主管部门来确定。目前建设部、各级政府在工业化方面是很支持的，其中有两个因素：第一是环境问题。工厂化跟之前的建设方式相比，环保程度大大提高。

第二是劳动力问题。中国目前农民转做工人的很多，但随着人口增长速度的下降和城市化基数的提高，这个数量肯定是不断下降的。未来去哪里找那么多建筑工人？运用技术弥补劳动力短缺是必然的长期趋势。

网易财经：整个行业里面让其他合作伙伴，上下游企业也好，加入到工厂化当中来，这个比制定标准更复杂，这方面不知道郁总有没有体会？

郁亮：我们当然非常欢迎更多同行、更多合作伙伴参与进来。这种规模效应对万科也是很有利的，能够降低万科单兵突进的成本。很多同行都来看我们的基地和实验楼，从开发商来说，如果能有利于公司的发展，它就能接受这种变革。

网易财经：谈到利益，我在北京走访比较了解万科的一些同仁，还有一些行业的里面专家，现在有两派意见要跟你请教一下，有一派的专家认为，工厂化达到未来五年50%的阶段，到那个时候比传统的建筑模式成本才能够达到节约成本的目标。

郁亮：现在肯定是增加成本。

网易财经：现在在上海的工厂化住宅好象每平米比传统的建筑方式要贵1000块钱。

郁亮：试验阶段成本是比较高的，但明年比这要少。这是行业未来的发展方向，从企业长期发展的角度来讲是对股东负责。所以现在投入的是必要的研发经费。我觉得工厂化可以从两个角度考虑。一个是客户需要，一个是生产效率。第一位是满足我们客户的需要。万科有一句话，“我们的工作70年有效”。一个房子的使用权是70年，我们要对它70年负责。我们建房子的时候，品质方面多投入一点，按照70年来算，总成本未必比别人高，我们要算这笔帐，客户最终也会意识到这一点。

网易财经：万科在03年之前算过一笔数字，有百分之多少资金是用来替客户维修房子。

郁亮：传统手工建造，后面的维护成本很高。过几年这个坏了，那个裂了。工厂化之后，这些问题都将得到很好的解决，维护成本会大大降低。客户入住之后，会发现他耗费在装修、维修上的代价都很低，更加舒适。给我们客户提供性价比更好的产品，这是第一个出发点。

第二个出发点，我们生产效率提高了，这点很重要。绝对成本虽然增加了，但是生产周期缩短了，从花钱买地到销售这个时间缩短了，总的投资回报率是比较好的。

网易财经：目前已经建成的项目具体不提每平米同比成本，在运作周期上确实节约吗？

郁亮：成熟之后建造工期可以比传统流程缩短25％~30％。但因为目前规模还很小，效益短期内可能不会很明显，但是成熟后有很大的发展空间。

网易财经：在您的心目中，大概是多长的时间？

郁亮：08年除上海外，还会加大在深圳、广州等城市的推广力度。09年之后，可以批量推广。

网易财经：换句话来解释，到09年万科已经从这个里面得到同行看得见的收益。

郁亮：我指的是生产工艺，技术比较成熟了，适合大量推广。这是我们的目标。

资本为何追逐万科

网易财经：从2000年-2005年，万科经历了一次配股，两次转换债券，从资本市场募集到41.15亿元资金。到了07公开增发，融资金额超过前几年募集的总和。还有一个广泛流传的故事，有一个万科的个人股东叫刘元生的，持有万科18年，股票从400万涨到30个亿，收益率远远超过股神巴非特。您在万科融资方面，多有经验和贡献，您认为万科在融资渠道方面还存在潜力吗？

郁亮：万科融资背后是什么？是给股东更多的回报。如果不给投资人更多回报，谁会投资给你呢？为什么现在投资的人多，因为万科这几年增长很快，股东投资收益率比较高。大家没看到这个，只是看到万科融资数量增多。

在融资方式方面我们非常讲究，我们每次融资安排基本上都希望用新的融资方式，给老股东的是优先选择权，让股东自己来决定是否投资万科。如果老股东认为值得投资，他会先选择，然后我们再向新的股东融资。只要回报不断地提高，相信资本市场也会很慷慨的支持万科的发展。

此外，万科的透明度无论是在同行当中还是跨行业比较都很优秀，股东对万科很了解、很信任。这也是他们愿意选择万科的一个很重要的因素。

网易财经：如果我是万科股东我们会有这样的感觉，我投资企业给我一种惊喜，这种思维方式持续下去会不会有另外的影响？总是要给股东这么多的惊喜，反过来这个对企业的压力是良性的吗？

郁亮：不仅股东对公司增长有要求，公司对自己也有要求。我们现在做的股权激励计划标准是非常严格的。首先要利润增长一定的比例才能按照规定提取购买股票的基金。现在净利润基数已经很大，但要实现激励条件未来还要继续增长。其次是我们的每股盈利必须每年提高，这样可以防止公司通过不断扩大融资规模来实现净利润的增长。第三是对净资产收益率有要求。最后，股价也必须提高，才能达到归属条件。

刚开始内部有一些意见。股价涨跌是公司没办法控制的。如果股价跌了，大家就一分钱也拿不到。有人认为公司业绩增长了，收益率提高了，为什么自己的利益还不能保障呢？

为什么这么做？我们的理由是，如果投资者整个受损失，管理层凭什么得到利益。管理层必须跟投资者共同来分享快乐跟悲伤。

通过股权激励制度，股东对公司业绩的要求和管理层的利益正面相关。这一制度确实能够促使公司从股东角度想问题，比如说我们是不是可以只强调股东长期利益，而不考虑股东短期利益呢，显然是不可以的。股东为什么会同意万科做长期研发投入，是因为万科在短期利益方面满足了股东的需求，我们的短期增长能够在承担这些费用后给股东合理的回报。长短期兼顾公司才可以良性循环。

网易财经：你认为股东更看重短期利益还是长期利益？

郁亮：股东既需要短期利益，也需要长期利益。股东分为不同种类投资者，有的机构长期持股，这么多年时间不改变。所以，我们短期和长期都需要稳定的增长。增长速度太快，长期无法维系；太慢会伤及短期利益。我们通过倍速于大市的弹性增长方式，根据市场情况确定增长目标，30%-60%的增长速度是较为合理的。

网易财经：其实根据数据显示，万科管理层是很强大的股东力量。

郁亮：不，万科管理层持股不到1%，我们是打工的。

网易财经：刚才谈了很多，看了三组数字，目前万科确实在走“以技术研发中心的产业化和社会化资源整合”之路，简单来讲，走的是整合者的道路，任何一个行业里面前3%-5%的企业到最后都会走上这条路，都会从单独做生意的企业，变成供应链管理商或者资源整合者。我们可以讲万科这个企业和之前已经有很大的变化。在新的角色扮演前提下，目前万科管理层以及执行层分别要具备哪些跟以前的不同能力？

郁亮：我们请很多专家在帮我们研究这个事情，讨论快一年了，现在还没有正式出成果。确实觉得我们和以往不太一样。从整个规模上来说，我们增加了很多，我们2007年销售数字是523.6个亿，创下了房地产企业销售的新记录，这是我们值得骄傲的事情。

但规模如此庞大，管理的复杂程度也大为提高。公司规模小的时候，我们只需要考虑自己专业范围内的问题，努力提升业绩。站在500亿的台阶上，我们必须面对更多的挑战，而这些挑战已经超出了专业领域。

比如说万科作为行业的领跑人，不仅仅是业绩上的领跑，同时也首当其冲承受社会的质疑和拷问。我们无法回避，必须更多地思考行业与社会协调发展。再比如跨专业横向管理问题突出，外部资源合作还不够成熟。这些都不再是专业能力的问题，属于管理范畴的问题。任何一间优秀的大公司都经历了从专业能力优势向管理能力优势转变的过程，万科也正在其中，管理对万科而言比以往任何时候都重要。

专业方面的问题容易解决，现在中介机构越来越成熟，专业上不懂可以请外部机构来做，管理上不懂就没人可以帮你。在万科之前，没有同行有过相似的经验，有些问题甚至国内企业都没有遇到过。这要求我们第一个视野要更宽广，必须从国内、国外所有的优秀企业身上寻找你学习的榜样，补充未来发展里面所需要的各种各样的营养，博采众长。

第二个，我们还需要提高整合资源的能力。原先大家着眼于全面发展自己的能力，现在要学会发挥、利用别人的能力和优势。这种习惯转变很难，父母对孩子不放心的，哪怕这个孩子很成熟，还是不放心，这是心态问题。

以上这些变革没有三年时间是完不成的。

网易财经：我觉得领导层，尤其是您本人在这方面会一定有一些方法和具体措施？

郁亮：去年我们吸引了很多跨专业人才进来。万科现在有10几个新的高层，大多数都是跨国公司背景，他们都是从比万科更大规模的公司来的。

网易财经：你觉得他们过来以后，对万科有什么帮助？

郁亮：对万科触动还是蛮大的，带来先进的管理工具和方法。每年所有部门经理都跟我谈工作总结和未来工作计划。新来的两位同事，原来在宝洁，唯独他们两个跟我谈的时候不一样。他们画了一个表格，表格列得很清楚，目标是什么、怎么做、怎么考核。你会觉得跟我原来同事不一样，有非常多的管理经验和新想法。

网易财经：为什么不像联想一样，挖一、两个外籍高管来做某一块经营？

郁亮： 这需要就公司的需求而定。

我们必须适应改变

网易财经：公司出现很多变化，这个变化和以前不一样。可能有人就会自我怀疑，或者觉得有很多洋背景高管进来，万科还去哈佛招了人，我和他这么大距离该怎么办？

郁亮：部分工作人员一段时间里有失落感很正常，我们请了那么多的精英人才，他们怎么办？公司为欢迎社会精英开了三次迎新大会。第一次大会我谈到万科为什么需要引进社会精英。原有的很多员工没受过很好的商业训练，没有规范公司管理的背景，没有管过比我们更大的企业。我们公司规模大了之后，需要欢迎有远见，视野更宽阔的人加入我们。

第二次我讲了那些“非精英”怎么办的问题。其实万科历来有精英进入的传统，我就是早年精英计划进来的。万科有好几次人才引进的高峰，88、92、93年都招募了大量人才。到2000年的时候，我们还做了海盗行动。但是我们公司主流是什么，公司主流还是原来这些员工，毕竟引进的人才是一个小比例。公司更多的是靠大部分现有员工自身能力提高去完成我们的变革。但是如果老员工不跟上潮流，不加强学习，毫无疑问是要被淘汰的。我相信大多数员工认识到这一点，提升自己的水平，就能跟上公司成长。

第三次我讲的团队问题，不管是老职员还是新员工，不管是社会精英还是非精英，来了万科之后就是团队，未来的事业靠我们的团队创造出来的，单靠某一个方面不够的。

网易财经：最终还是要融合的。

郁亮：一来就融合进去，我不希望大家有门户之见。我们的社会精英表现得很好，我们的原来同事都以包容心态接纳很多人，我觉得员工没那么大的波动和疑问。

网易财经：经过一年多培训，未来的万科需要什么样的人去做领导，要有什么领导力？需要什么人做执行，又需要什么样的执行力？

郁亮：我反对单单强调执行力，这个有上级推卸责任的意思。我们提倡”带思考的执行力“。光想不执行不做事肯定不行，但是执行要带思考力，做错事情第一个要想为什么要做这件事情，不要不去问。

网易财经：想完以后觉得不应该这么做怎么办呢？

郁亮：那要说出怎么做才能最好，给出更好的方案。在万科内部一直强调，你在所属的专业领域里面比你上级要想的更广、更深，因为你在负责这个事情，应该提出更好的方案。有时方案之间存在冲突，一旦讨论确定，大家要去执行。因为选择的方案是经过通盘考虑后所做的决定。这就是万科强调带思考的执行力。

网易财经：需要什么样的领导力？

郁亮：我们需要更广的视野，综合的管理能力，发展影响他人的能力，对市场的应变能力。我们的行业情况、社会环境变化很快。可能前段时间整个行业都很乐观，转眼预期又变成悲观。股东、社会舆论不断向万科提出新问题。公司自身变化也很快，万科原来是30%的增长，这几年超过了50%。我们的领导者必须对这些快速变化作出及时反应。

网易财经：我们以“万科中粮假日风景”来举个例子，这应该属于比较典型管理团队方式，看这样的项目可能跟以前万科项目相比，可能投入更少。但是实际上挑战很多，比如说万科的团队过去了，你怎么样和其他团队融合，而且在这种类型合作里面，有地的，有钱的，投资人是很强势的，有很多想法要去达成，万科派出去的团队首先是要把这个楼盘做到万科应有的水平，这就需要影响别人，甚至是去影响很强势的人，在类似这种事情里面，万科人在哪些方面表现得好？哪些方面让你觉得不够满意，需要改进？

郁亮：万科是一个职业经理人团队，我们都是打工心态，习惯跟强大资本打交道。所以并没有那么多冲突。我们都习惯于如何尊重资本的力量，让资本看到你的优势和能力。如果你没有能力，卖房子比别人差，你怎么能去让资本尊重你？

网易财经：资本的想法核心就是少投入，多回报。

郁亮：刚才谈股东的时候说过，不能以某些投资者心态考虑整个投资者。投资者类型很多。万科进行项目合作的时候，也可以对投资方有所选择，双方必须具备一样的经营理念。

网易财经：其实是你们选择投资者？

郁亮：我们选择项目合作者时候，当然选择志同道合的。

第一，万科理念是为客户着想，提供高性价比的产品。我们这方面的投入会比别人高。如果不认同万科的做法，我们就没有办法合作。

第二，我们开发资源比较快，需要投资方投入较多，这一点双方需要达成共识。

第三，我们走快速开发的路子，不能捂盘，不能囤地。我们还需要留下一部分钱做售后服务。

上述这些策略如果能够得到双方认可，合作才能进行。为什么这么谨慎，因为对合作方来讲可能只是一个项目，但贴的是万科标签，是整个万科品牌的一部分，我们必须通过管理体系来保障项目的品质和要求。当然，如果不能达成共识，也可以直接把地卖给万科，大家可以选择的方式是多样化的。

网易财经：以后比较理想化的状态是，万科设计一些户型或者把它设为户型组合，某一个楼盘设计和哪个户型具体分析，有一些设计公司会做很多的外包工作，以后类似的合作伙伴更多，万科人要做的角色也跟现在不一样了。

郁亮：以前万科的设计师自己设计，对项目本身倾注了很多心血。太投入的结果是某些时候尽管花了钱请别人做，还忍不住自己要动下手。今天这样的规模我们不可能再事事亲历亲为。

你描述的场景类似于万科现在的品类管理方法。我们根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样。不同的家庭我们给他住不同种类的房子，不同的设计，不同的物业服务，所有环节都会有所细分。

网易财经：谢谢郁总。