最具综合性的研究是由美国学者杰克·菲力浦斯（Jack J. Phillips）研究开发的人力资源有效性指数（Human Resourcce Effective Index, HREI）①。他通过对八个工业部门、九十一家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是：

·人力资源部门费用/总经营费用；

·酬金总支出/总经营费用；

·福利总成本/总经营费用；

·培训与开发成本费用/总雇员数；

·缺勤率；

·流动率（人事变动率）。

人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下：

·总收入/员工总数

·资产总数/员工费用

·经营收入/员工费用

·经营收入/股东、股本总数

以上指标因其简单明了，易于计算和理解而被人乐于接受。它们在进行不同组织间的比较很有用，也可以用于组织内部控制和目标制订工作。

十  人力资源目标管理

目标管理（MBO）是1960年代彼特·德鲁克教授提出的一种管理方法，通过确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅助以各种考评政策和措施，促进组织目标的实现。人力资源目标管理，就是人力资源管理部门通过确立一系列目标来开展活动，并以目标作为评估工作的依据。早期人力资源管理的目标包括人力预算、工作纠纷、意外事故以及人事变动等方面，如今依旧广为采用，并成为组织预算和目标制定过程中必须考虑的因素。

     目标制订的过程必须具有的特征是：合理、可评估、有时效性、富有挑战又可达到，合乎实际并能为所有参与者理解。目标必须是管理者所期望的，或者是为了达到某一高水平绩效所必须要求的。人事变动、缺勤率、工作满意度、员工健康和薪资支出都是可以量化的指标，可以作为人力资源工作的潜在目标。当然，所有这些必须与组织绩效相联系，以使其成为说明人力资源评估的有效方式。

      十一  人力资源利润中心

近十几年来在西方企业中的一个显著发展趋势，就是它们正在抛弃自身的中央计划管理模式，实行内部市场，造就内部企业家、内部顾客和其它类似于外部市场的机构。

所谓内部市场，就是把企业看成为一个企业家群组成的公司社团，他们在企业内部与在外部市场上一样地进行买、卖、开发新产品或劳务，不管在企业的内部还是在企业的外部，采用的仅仅是经济哲学，使企业能够迅速而又有效地适应变革①。企业组织由层次结构转向市场结构后，企业高层管理部门只对运营于企业内部的各业务单位的工作业绩进行控制，给予各单位广泛的经营空间，自由地经营，但严格地把握它们可核算的结果。所有单位都必需对它们使用的资源负责，但对各单位的企业家们如何使用这些资源来完成他们的目标，不加限制。在理想的情况下，企业内的每一单位都被看作是小型的、分立的公司，自由管理自己的事务，它们集合组成母公司。所有的单位都有从事企业内部或企业外部交易的自由。

人力资源管理部门作为利润中心运行时，可以对自己所提供的服务和计划项目收取费用，有时还有接受有来自组织外部提供的服务竞争。一些典型的人力资源服务项目都可以开展内部市场化运作，如培训与开发项目、福利管理、招聘、安全和健康项目、调遣项目、薪资管理项目和避免工会纠纷等。通过人力资源部门的利润分析达到对人力资源管理工作的评价目的。

根据企业内部市场的概念，人力资源利润中心分析方法的前提是生产、经营、销售和管理等部门享受人力资源服务时需要缴纳费用，当然它们也可以选择组织外部提供的服务（由企业内部市场规则决定）。人力资源管理部门的投资回报，是由分摊到人力资源部门的投资额和人力资源部门提供服务所的费用决定的。

将企业的人力资源管理部门作为利润中心来分析其工作绩效，是为了适应动态复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构的需要；然而，实现分权后的内部市场企业又会产生许多新的管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决。它们包括：利润中心绩效的核算与控制；管理信息系统的建立；内部市场规则的制定；内部市场中的兼并与转移；孵化内部企业家；战略计划和企业文化的建设等。

         投入产出分析最早是由诺贝尔经济学获得者、美籍俄裔经济学家列昂提夫提出的一种数量经济分析方法①。开始时被用于国民经济宏观经济的分析，通过编制反映国家或地区经济活动的投入产出表（示意表如表2-7所示），分析国家或地区经济活动过程中各类经济部门之间的经济技术结构关系。后来，这一方法被人们推广应用到劳动部门、教育部门和企业单位，并发展出了相应部门或单位的投入产出编制技术，用来分析部门或企业的投入与产出关系。

         将投入产出分析应用于分析企业的人力资源管理工作效益的基本思想，来源于投入产出分析技术中劳动被作为“投入”的思想。在投入产出分析技术中，一个企业的投入应该等于其产出：

         C + D + V + M = R + G

         式中符号的意义如表2-5中所指。就投入而言，除了物质投入（C + D）外还有劳动投入。在传统投入产出分析中，劳动投入是以劳动者的成本（V）来核算的，与总产出等额的总投入（S）扣除物质投入（包括折旧）外的余额，被认为是劳动者创造的“社会纯收入”（M）。按照现代人力资源管理的理论，这部份数额则可以解释为人力资本所创造的价值，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。那么，我们就可以利用投入产出分析技术来测评企业的人力资源管理工作。

十三  人力资源指数

人力资源指数是由美国弗雷德·舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效，而且反映企业的组织环境气氛状况，包括内容比较广泛。研究者在美国、日本、加拿大等国家许多企业进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。与其他指数不同，人力资源指数是通过员工对15项人力资源工作的满意测度来获得对企业人力资源工作及整个组织环境气氛状况的评价。笔者在美国做博士后研究时，与舒斯特教授一起研究人力资源指数问卷，并根据中国情况重新设计了一套适合中国国情的人力资源指数问卷调查表。这将在第三章给予介绍。

十四  应用人力资源研究的评价方法

人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性。研究通常可分为初始研究和第二手研究。在初始研究中，数据是在一定的项目研究下第一手收集起来的，像态度调查、问卷、访谈和试验，都是初始研究的方法。第二手研究是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的研究数据从事研究。如果计划从事初始研究，应该首先决定什么是希望研究的。比如，研究员工跳槽的原因，对待柔性工作时间的态度，就业前的生理检查与员工报酬要求的关系等。初始研究在实际工作中是为了解决组织特定的问题而进行的。常用的初始研究模型有试验和样板项目、员工态度调查和离职面谈（exit interviews）。

（1）试验和样板项目。试验是研究当一、两个变量变化或者环境变革以后相关因素的反应情况，例如为了检查柔性工作计划对员工跳槽的影响，一个企业可以允许一个部门按照一个样板基础来实行柔性时间计划。如果该部门的跳槽率与其它仍然实行正规工作计划的部门相比下降了，那么，该试验性样板项目说明柔性计划能够降低跳槽，接着该企业就可以推广柔性时间计划到其它部门。

（2）员工态度调查。员工的观点可以用来诊断特定领域的问题，了解员工的需要和偏好，揭示人力资源管理活动被很好接受或被负面看待的地方。例如，将问卷发放给员工以收集他们对报酬制度的意见，用于了解员工对津贴计划的满意程度等。

问卷可以由管理人员发放，也可以由人力资源部门发放，可以与员工的工资单一起给职工，也可以邮寄到员工的家中。通常采用匿名问卷所取得的信息比较准确。获得员工信息的现代方法包括电子邮件、按键式电话交互访谈等。

态度调查集中在员工对于工作和企业的感受。作为一种发表言论的地方，允许员工表明自己对于工作、管理者、同事和单位政策、制度的意见，这些调查是改善生产力的起点。有些企业按照计划的日程（比如每年）进行有规律的调查，有些企业采取不定期的调查。随着电子邮件的广泛应用，越来越多的组织所进行的态度调查实行电子化。

通过员工对态度调查，管理者就会建立起员工的预期，即希望能对大家所关心的问题采取行动。因此，引导态度调查的一个至关重要的一点，就是向参与者提供反馈。尤其重要的是，即使是负面的调查结果也应该避免保密，要给予公开。建议将反馈意见通过与管理者、上级和员工的参加的会议上传达出来，建议以小组的方式开会，以鼓励讨论与交流。与大多数指导态度调查的原因一样，要诊断调查的优劣势，从而能采取行动以改善组织的人力资源管理活动。

（3）离职面谈。这是面谈中广泛使用的一种，了解员工离开组织的原因。这一信息可以用来纠正存在的问题使得其他人不再离开组织。通常由人力资源专家而不是上级人员作面谈，熟悉人力资源管理的面谈者能够获得大量的信息。离职者面谈的内容涉及很广，包括他们离开的原因，对待上级、报酬、培训的意见，以及最喜欢或最不喜欢工作的哪一方面等。大多数企业采用标准问题面谈，从而使得信息能以一种可以为管理部门评估而总结和报告的出来。

离开组织的员工可能不愿意表露他们离开的真正意图，因为他们希望某一天还能够返回公司。同样，他们担心竞争者做出反应从而阻碍他得到向往的机遇。员工通常给出离开工作的一个主要原因是能够在其他地方获得更多的报酬。然而，增加工资可能不是唯一的原因。为了揭示其他原因，最好在员工离开公司一个月以后进行面谈。同样，离开的员工通常愿意在他们离开单位以后某个时间，将调查问卷邮寄到家里或者通过电话交流方式来提供信息。

对于企业人力资源管理的评估由不同的假设和方法，目前尚缺乏公认的成功工具。像人力资源问卷调查、人力资源信誉分析等定性的评估方法，由于评估指标以及评估标准的选择一定程度上会受到认为主观因素的影响，因此，评价结果的公正性、客观性受到人们的怀疑；像人力资源会计、投入产出分析等定量的评价方法，虽然具有较高的可信度和精确度，但是由于需要企业拥有完善的信息系统和长期的历史数据为基础，因此，现实中应用成功的案例并不多。所以，根据一个企业的具体情况，采取定性与定量相结合的评估方法，是未来的发展趋势。

最后值得指出的是，人力资源管理评估的结果好坏不是企业管理的目标，测评的本身是一种管理工具，通过测评活动促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增强对组织目标实现的贡献。有关人力资源管理的评估理论与方法研究，是人力资源管理中需要继续深入的研究课题。