通常，两个因素决定了一个人办事情的效率，一个是意愿，一个是能力。也就是说，当一个人面对一件事情，既具备了把事情做好的意愿，又具备了把事情做好的能

力的时候，那么这个人的工作效率就最高，这件事情就能做好。反之，缺少了任何一点，工作效率都将大打折扣。

    这一点在绩效管理工作上就体现的比较明显。作为绩效管理工作的执行者，直线管理者通常既没有把绩效管理做好的意愿，又不具备把绩效管理做好的能力。也正

因为如此，很多企业的绩效管理工作迟迟得不到有效的开展，即使勉强开展，也常常在直线管理者执行这个环节出现问题，要么根本不执行，要么执行不到位，使得

原本优秀的绩效管理方案流于形式，浮于表面，发挥不了什么作用。

    那么，当二者都不具备的时候，我们首先要改变的是什么？毫无疑问，是意愿。有句话说的好，“兴趣是人的第一老师”。 直线管理者首先要对绩效管理具备相当的

热情，认识到绩效管理对自己的好处，并愿意为之付出更多的精力和热情，在此基础上，再着提高绩效管理能力。按照这样一个顺序，我们的绩效管理工作才能逐渐

被直线管理者接受并不断得到有效的开展和完善。

    那么，直线管理者为什么要热爱绩效管理呢？

    1、绩效管理是直线管理者必须担负的责任，而不是额外的工作负担

    “担负”和“负担”两个词看起来只是顺序颠倒了一下，但却差别巨大。实际工作中，绩效管理并没有作为直线管理者的责任写进他们的职位说明书，至多也只是在设

计方案的时候对直线管理者该做哪些工作做了一些简单的规定。这使得直线管理者认为绩效管理是他们本职工作之外的工作，是人力资源部强加的，是额外的负担。

于是担负和负担就联系起来了，于是担负就变成了负担。

    但实际上，绩效管理并不是什么额外的负担，理由如下：绩效管理规定直线管理者应该为员工设定绩效目标，与员工保持绩效沟通，为员工提供绩效辅导，为员工

建立业绩档案，考核员工的绩效表现，向员工反馈绩效考核的结果，帮助员工制定绩效改进计划，等等，这些工作难道不是直线管理者的工作吗？如果企业不推行绩

效管理，作为一个高效的管理者，这些工作就不用做了吗？显然不是。实际上，绩效管理与以往管理方式的区别只是在于它更加全面、更加系统地输理了人力资源管

理的流程，并赋予了一个恰当的名字叫“绩效管理”，把管理的重心从简单的任务管理转向了对员工绩效的管理，使管理更加科学，更加高效。由此看来，绩效管理本

来就是直线管理者的职责所在，根本就是什么额外的工作负担，如果你非说它是负担，也只能说你拒绝进步，拒绝承担本该承担的管理职责。

    既然是职责所在，管理者就应该像对待其他工作一样，对绩效管理工作表现应有的热情，热爱、研究并努力做好它。

    2、绩效管理能帮助管理者从繁忙的工作中解脱出来，不用进行过细管理

    “员工什么事情都要向我请示，我经常不得不放下手中的工作去处理，工作经常被打断。”“员工经常重复犯同样的错误。”“员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负

责有异议。”“有些问题发现太晚以致无法阻止它扩大。”……很多管理者经常被这样一些问题困扰，正是因为这些问题一再出现，使得管理者不得不经常性充当“救火

队长”角色，四处奔忙，根本无暇估计本该由自己亲自处理的事务。

    如果没有实施绩效管理，管理者们将继续身陷其中，无法摆脱。而实施了绩效管理，管理者则能从繁忙的事务性工作中解脱出来，全心投入本该由自己亲自完成的

工作。当管理者通过绩效管理，为员工设定了未来一段时间的绩效目标，并根据绩效目标进行了相应的授权，为员工提供了必备的资源和支持，那么，员工就可以在

管理者的辅导帮助下在绩效目标的轨道上不断得到提升，而管理者只需要在适当的时机与员工进行绩效沟通并给予一定的指导，从“救火队长”转变为“支持者”和“帮助

者”角色，成为员工绩效教练，不用进行过细管理。

    3、绩效管理能帮助管理者提高管理的技能

    绩效管理是一个完整的科学管理体系，不仅为我们提供了先进的管理理念，为了使这些理念落到实处，也同时提供了大量的技巧、方法和工具，而这些技巧、方法

和工具将在很大程度上提高管理者的技能。比如绩效管理体系的PDCA循环，比如设定目标的SMART原则，比如记录员工绩效的STAR技巧，比如绩效反馈的汉堡原

理和BEST法则，等等，诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利，更能帮助管理者有效规划自己的工作，使职业生涯不断得到提升，鉴于这些，

管理者没有理由不热爱绩效管理。

    综上所述，无论是职责也好，提高工作效率也好，还是管理者的职业发展也好，管理者都没有理由不热爱绩效管理，没有理由不把绩效管理工作做好！